K22 Blog: Wir lieben Hotel

Expansion von Hospitality-Betreibern

Thu, 09 Apr 2026 15:55:00 GMT

EXPANSION VON HOSPITALITY-BETREIBERN

WO SIND NOCH WEISSE FLECKEN AUF DER DEUTSCHLANDKARTE?

In ganz Deutschland gibt es rund 49.000 Beherbergungsbetriebe , welche in 2025 über 497,4 Mio. Übernachtungen verzeichneten. Davon entfielen auf die TOP 7 rd. 95 Mio. Übernachtungen (rd. 19%), der Inlandsanteil lag insgesamt bei 413,8 Mio. Übernachtungen (ca. 83%).

Im Vergleich dazu gab es in UK in 2024 (letzte vorliegende Daten) ca. 308 Mio. Übernachtungen, davon entfielen ca. 75 Mio. bzw. 24% (!) allein auf London . Auf inländische Gäste entfielen insgesamt rd. 106 Mio. Übernachtungen (ca. 34%). Auch die Zahlen für Frankreich bzw. Paris bilden ähnliche Relationen ab. Insofern verwundert es nicht, dass viele Hotelkonzerne mit starker Präsenz bzw. Basis in Frankreich und UK einen ebenso zentralistischen Blick auf den Hospitality-Markt haben. Und wer als asiatischer oder amerikanischer Betreiber (oder Marke) in Deutschland Fuß fassen will, fokussiert mehr oder weniger gewohnheitsmäßig zuerst auf die TOP 7 ( kleine Spitze vom Sachsen nach Schwaben : Wieso Stuttgart zu den TOP 7 zählt, ist eigentlich nicht nachvollziehbar - von den Übernachtungszahlen her würde z. B. Leipzig viel besser passen…). Natürlich hat das auch mit der hohen Markttransparenz zu tun, denn Marktdaten oder Vergleichstransaktionen sind für die TOP 7 recht einfach verfügbar.

Bild: Expansion von Hotelbetreibern - wo sind noch „weiße Flecken“ auf der Karte? Quelle: K:22 Hotelberatung GmbH, KI generiertes Image

Zentralisierung vs Dezentralisierung – Standortvorteil Deutschland

Oliver Kaiser |

Managing Director von K:22

„Fakt ist jedoch: Wer sich nur auf die TOP 7 (A-Standorte) beschränkt, lässt eben auch ca. 80% des Marktes außen vor. Denn es ist offensichtlich, dass der deutsche Hospitality-Markt dezentraler aufgestellt ist - und zwar sowohl hinsichtlich der nationalen als auch der internationalen Nachfrage.“

Oliver Kaiser | © K:22 Hotelberatung GmbH

Was im Leisure-Segment bereits auf den ersten Blick für jeden nachvollziehbar ist - im Norden die Küsten von Nord- und Ostsee, im Süden die Alpen und dazwischen die Mittelgebirge - bedarf hinsichtlich der Business-Nachfrage einer anderen Erklärung.

Diese findet man auch im berühmten deutschen Mittelstand bzw. in der deutschen Industrie: Unternehmen, viele davon Weltmarktführer, mit Sitz an als C- oder gar D zu klassifizierenden Standorte, die außerhalb Deutschlands kaum jemand kennt . Die Zentrale von Bosch sitzt in 70839 Gerlingen-Schillerhöhe, SAP in 69190 Walldorf, Thyssen Krupp Marine Systems in 24143 Kiel, Hansgrohe in 77761 Schiltach, Adidas in 91074 Herzogenaurach … Unternehmen, mit deren Produkte jeder schon in Berührung gekommen ist. Und nicht zu vergessen all die Zulieferer und branchennahen Unternehmen, die in vielen Regionen Cluster bilden.

Hinzu kommt die breite deutsche Universitäts- und Hochschullandschaft : In Deutschland gibt es insgesamt 420 anerkannte Universitäten und Hochschulen - viele an Standorten wie Erfurt, Wismar, Weimar, Aachen, Augsburg, … Hochschulstandorte ziehen neben der Ansiedlung von Forschungsstandorten häufig auch die Ansiedlung von spezialisierten Unternehmen nach sich - oder kurz gesagt: weitere Nachfragegeneratoren.

Geringe Transparenz vor allem kleinerer Märkte erfordert gute Vorbereitung und Beratung

Natürlich ist die bereits erwähnte Transparenz für diese C- oder D- Standorte nicht im gleichen Maße gegeben - es bedarf einer tiefergehenden Analyse u. a. hinsichtlich eben der Nachfragegeneratoren . Solche Analysen werden häufig von fachkundigen Beratern wie K:22 Hotelberatung erstellt und beleuchten gleichzeitig auch Fragestellungen wie die nach der bedarfsgerechten Kategorie bzw. dem Segment oder auch nach der standortadäquaten Größenordnung. Ebenso gehört eine detaillierte Analyse des Bestandsangebotes und der verfügbaren Kennzahlen wie Anzahl der Übernachtungen, ADR etc. dazu - hier tun sich viele Betreiber schwer. In unserem Blog-Beitrag „ Das Henne-Ei-Problem “ haben wir dies bereits thematisiert.

Detlef Kaiser | © K:22 Hotelberatung GmbH

Detlef Kaiser |

Managing Director von K:22

„Das geringe Angebot an Bestandshäusern, die häufig geringeren Betriebsgrößen und eine geringe Markendurchdringung mit gleichzeitig limitierter Teilnahme an Datensammlungen wie CoStar (früher STR Global) führen im Ergebnis häufig dazu, dass diese Standorte als unattraktiv eingestuft werden.“

Der First-Mover sein ist schwer, kann sich aber lohnen

Nur wenige haben den Mut, sich als First Mover in solche Märkte zu wagen. Dabei liegen die Vorteile der im Vergleich zu A- Destinationen niedrigeren Markteintrittsbarrieren bei richtiger Wahl von Produkt, Produktgröße und Mikrostandort auf der Hand:

Ein modernes, frisches Produkt in solchen Märkten wird sehr wahrscheinlich automatisch Qualitätsführer sein.
Die Qualitätsführerschaft bedingt die Übernahme von Marktanteilen , es geht in der Regel nicht um die Generierung zusätzlicher Übernachtungen.
In einem schon stark besetzten Markt ist es nach Etablierung eines neuen modernen Marktführers relativ unwahrscheinlich, dass zeitnah weitere Mitbewerber ebenfalls eintreten - die Konkurrenzsituation bleibt also voraussichtlich für einen längeren Zeitraum stabil .
Anders als in den A- Destinationen sind in C- oder D- Destinationen häufig Top- Mikrolagen (die es dort auch braucht!) verfügbar .
Vor allem die Ansiedlung eines Betriebes mit internationaler Marke macht diesen Betrieb für z. B. die oben bereits genannten international marktführenden Unternehmenskunden, aber auch z. B. Hochschulen/ Universitäten besonders attraktiv .

Es gibt Betreiber bzw. Marken, welche qua hohem Standardisierungsgrad bei gleichzeitig nachfrageadäquater Produktqualität und -größe nahezu an jeden Standort passen - manchmal durchaus auch mit mehreren Betrieben. Hierzu zählen qualitativ gute Budget-Produkte mit Marken wie z. B. Ibis oder B&B - diese können mit Betriebsgrößen von meist 80 bis 100 Zimmern an nahezu allen Standorten ab 50.000 Übernachtungen p. a. gut platziert werden. Produkte der gehobenen Segmente Economy oder gar Upscale mit Betriebsgrößen von 120 bis 150 Einheiten eignen sich besonders für Märkte mit aktuell ab 150.000-200.000 Übernachtungen, sofern mit Etablierung die oben genannte Marktführerschaft erreicht und zumindest perspektivisch erweitertes Marktpotenzial erschlossen und/oder eine hinreichende internationale Nachfrage befriedigt werden kann. Aus Betreibersicht ist es dabei durchaus wesentlich, mindestens regionale Cluster im Management bzw. der Verwaltung zu bilden.

C- und D-Standorte können "Spaß" machen!

Wir von K:22 Hotelberatung fassen unsere Position wie folgt zusammen:

C- und D-Standorte eignen sich aufgrund der niedrigeren Markteintrittsbarrieren hervorragend, um eine relativ schnelle Expansion voranzubringen.
Der Research-Aufwand im Vorfeld ist relativ hoch, jedoch essenziell. Hier liefern qualifizierte Berater wie K:22 Unterstützung.
Die Auswahl des richtigen Produktes bzw. der richtigen Marke sowie der standortadäquaten Betriebsgröße ist absolut entscheidend für den langfristigen Erfolg.
Bei der Wahl des Mikro-Standortes dürfen keine Kompromisse gemacht werden.

Autor: Oliver Kaiser, Detlef Kaiser | April 2026

Time kills Deals

Tue, 26 Aug 2025 10:36:02 GMT

TIME KILLS DEALS

WARUM SELBST GUTE HOSPITALITY-PROJEKTE SCHEITERN

In der aktuellen Marktsituation gestalten sich vor allem Projektentwicklungen schwierig . Das Finanzierungsumfeld ist immer noch suboptimal, die Baukosten nach wie vor schwer zu fassen beziehungsweise zu prognostizieren. Ebenso ist das Thema des Exits weiterhin für Entwickler die drängendste Herausforderung bei einer Projektentwicklung.

Wir als K:22 sehen - zumindest am deutschen Markt - unverändert keine Forward Deals . Dies stellt für die meisten Entwickler eine große Hürde dar: In den vergangenen Jahren war es mehrheitlich möglich, Projekte quasi vom Papier zu verkaufen. Vor allem institutionelle Investoren sind in der derzeitigen Marktphase – zumindest in Deutschland – in der Breite nicht bereit, im Rahmen eines Forward-Deals zu erwerben. Gefragt sind deshalb vor allem Bestandsobjekte bzw. Objekte, welche direkt einen Cash-Flow generieren .

Wieder klassisches Entwickler-Modell mangels Forward Deals

Dementsprechend erwarten wir für Developer eine Rückkehr zum „klassischen“ Entwickler-Modell : ein Grundstück aus Eigenmitteln erwerben, Mieter- bzw. Betreibersuche durchführen, eine entsprechende Planung aufsetzen, Baurecht schaffen, in die Umsetzung gehen und anschließend das Projekt nach einer gewissen Haltedauer verkaufen .

Dieses „klassische“ Modell erfordert viel Vorarbeit und auch detaillierte Planung. Vor allem bei Hospitality-Immobilien , welche unbestritten eine spezielle Asset-Klasse sind, ist eine strukturierte Vorarbeit immanent .

Oliver Kaiser |

Managing Director von K:22

„Das Gelingen von Hospitality-Projekten ist letztlich immer das gute und zielorientierte Zusammenspiel aller Beteiligten, die zudem über das erforderliche Know-How verfügen.“

Oliver Kaiser | © K:22 Hotelberatung GmbH

Optimale Ergebnisse erfordern strukturierte Prozesse, einen realistischen Zeitplan und ein klares Commitment

Die Betreibersuche sollte strukturiert und ergebnisoffen erfolgen . Nicht jedes Konzept ist für jeden Standort geeignet (klassische Hospitality versus Serviced Apartments z. B.) beziehungsweise wirtschaftlich für den Entwickler sinnvoll . Zudem spielt die Investmentfähigkeit eines Betreibers hinsichtlich des geplanten Exits eine wichtige Rolle. Fast immer liegt der Schlüssel im Erreichen einer Vergleichbarkeit mehrerer Angebote (das Angebot mit der höchsten Pacht pro Zimmer muss schlussendlich nicht immer das wirtschaftlich attraktivste Angebot sein) und dem Herbeiführen maximaler Effizienz im Produkt . Dazu sollte eine „generelle“ Planung aufgesetzt werden, welche im Rahmen des Prozesses durch die Betreiber begutachtet und ggfs. mit Anmerkungen versehen bzw. bearbeitet werden sollte. Damit kann die Kosten- und Ertragsschätzung auf Eigentümerseite bereits jetzt etwas konkretisiert werden.

Projekte: Je länger, desto schwieriger

Im Rahmen dieses strukturierten Prozesses sollte auf die Einhaltung einer – zumindest selbst gesetzten – Timeline geachtet werden.

Dies bezieht sich vor allem auf die Auswahl einer z. B. TOP 3-Favoritenauswahl und die anschließende Entscheidung, mit welchem Betreiber man schlussendlich in die Exklusivitätsphase und Pachtvertragsverhandlung gehen möchte.

Die Wahrscheinlichkeit von Störfaktoren steigt mit zunehmender Prozessdauer

J e länger der Prozess dauert , desto höher ist die Wahrscheinlichkeit von unvorhergesehenen Ereignissen bzw. Störfaktoren . Sowohl auf Eigentümerseite als auch auf Betreiberseite ändern sich Strategien. Bei allen Beteiligten ist ab einem gewissen Punkt ein Commitment zum Projekt daher unabdingbar, „Go’s“ vom Vorstand etc. sollten rechtzeitig eingeholt und absehbar große Diskussionspunkte zumindest grob besprochen worden sein. Nicht alle Parameter können vor einem Commitment bzw. dem Auslösen von Kosten durch z. B. detaillierte Planungen oder Vertragsverhandlungen ausgeräumt werden. Es ist normal, dass mit gewissen Annahmen und Unwägbarkeiten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt gearbeitet wird bzw. gearbeitet werden muss. Das „Offenhalten aller Optionen“ funktionierte schon früher nur begrenzt - daran hat sich nichts geändert!

Zu beachten ist dabei: Je größer die Organisation, desto langsamer gehen Prozesse voran , da entsprechend viele Beteiligte eingebunden werden müssen.

Stringente Ziel-/Zeitplanung mit Beginn der Exklusivität unerlässlich

Der Planungsprozess nach Bindung mittels Exklusivität an den favorisierten Betreiber ist besonders wichtig und komplex . Fast jeder Betreiber stellt individuelle Anforderungen an die Immobilie (Zimmergrößen, öffentliche Bereiche, Back of House-Bereiche et cetera). Die vorher erstellte, bereits durch den favorisierten Betreiber kommentierte Grobplanung gilt es dann zu verfeinern und zu finalisieren.

Parallel dazu erfolgen die Pachtvertragsverhandlungen, welche ebenfalls mit einer stringenten Timelime versehen sein sollten. Idealerweise erfolgen die Verhandlungen unter Beteiligung der Projektverantwortlichen des Eigentümers und Betreibers sowie deren Anwälte . Damit kann eine direkte Kommentierung und vorläufige Bearbeitung des Pachtvertragsentwurfes im direkten Gespräch unter direkter Abstimmung aller Beteiligten erfolgen.

In der Praxis erleben wir immer wieder den Versuch, diese Prozesse zur Generierung einer möglichst nahe an 100% liegenden Sicherheit für notwendige Entscheidungen nicht parallel, sondern nacheinander umzusetzen . In einem von Unsicherheiten geprägten Umfeld birgt dieser Ansatz die Gefahr, dass bestehende Wechselwirkungen zwischen z. B. Zimmergrößen mit Baukosten und betrieblicher/konzeptioneller Funktionalität für den Betreiber nicht oder zu spät erkannt werden. Es funktioniert unserer Erfahrung nach auch nicht, beim Pachtvertrag zuerst „alle Commercials zu 100%“ endzuverhandeln und erst dann mit der eigentlichen Vertragsverhandlung beginnen zu wollen. Erstens lassen sich die Commercials nur sehr schwer von den sonstigen relevanten Punkten trennen. Und zweitens entsteht dann schnell bei einer Seite der Eindruck, die andere Seite „will ja nicht“- und so scheitern Projekte, die grundsätzlich für beide Seiten sinnvoll schienen (und es oft auch sind), an für das Gesamtbild letztlich eher nachrangigen Details .

Oder um es kurz mit der klassischen Maklerweisheit zu beschreiben: „Time kills Deals“ . Manche sagen auch: „Da fängt das Makeln an!“ Sehen wir von K:22 auch so.

Autor: Oliver Kaiser | August 2025

Gestern Büro, morgen Serviced Apartments?

Fri, 20 Jun 2025 17:37:12 GMT

36.000 QM BGF: GESTERN BÜRO, MORGEN SERVICED APARTMENTS? KONVERSION - (K)EINE EINFACHE LÖSUNG?!

IM AUSTAUSCH MIT ROBERT JANTZEN, THE BASE FOL GROUP GMBH

„Hallo, ich habe ein Büroobjekt in Top-Lage - perfekt geeignet für Serviced-Apartments oder Hotel!“ So oder so ähnlich beginnen nicht erst heute viele Gespräche - was angesichts der teilweise schwierigen Vermietungssituation von insbesondere großflächigen Büroobjekten nicht überraschend ist.

Branchenstrukturelle und konjunkturelle Veränderungen zwingen Eigentümer zum Handeln

Viele Investoren haben in der Vergangenheit auf große Single-Tenant-Büroobjekte gesetzt, vermietet an namhafte Unternehmen der Branchen Finanzen (z. B. Frankfurt) oder Versicherungen und Touristik (z. B. Hannover). Der Blick auf den Wert und die Qualität der Objekte wird dabei oft unter klassischer Perspektive wahrgenommen - aber hält dies einer aktuellen Prüfung stand? Wir befinden uns damit am Anfang einer durchaus inhaltlich und zeitlich aufwendigen Analyse: Häufig stammen diese Objekte aus einer Zeit, in der sich eine Branchen-Monokultur mangels Flächen und Preisniveau des CBD in bestimmten, oftmals peripheren Mikrolagen ballte .

Branchenstrukturelle und zwischenzeitlich auch konjunkturelle Veränderungen sind heute ursächlich dafür, dass diese Objekte für die früheren Nutzer zu groß sind oder von diesen ganz aufgegeben wurden bzw. werden. Kern-Problem dabei: In der Mikrolage gibt es oft mehrere Objekte mit der gleichen Konstellation . Vor allem bei eher peripheren Lagen stellt sich im Rahmen der Analyse hier bereits häufig die Grundsatzfrage, inwiefern diese Lage und genau dieses eine Objekt überhaupt für eine Hospitality-Nutzung geeignet ist. Wichtige Faustregel: Ein Standort, welcher heute von potenziellen Büronutzern als eher ungeeignet bewertet wird, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit auch für eine Hospitality-Nutzung eher ungeeignet.

Keine Hospitality-Entscheidung ohne fundierte Machbarkeitsstudie, denn Lage, Betreiber und Konzept müssen strategisch zueinander passen

Spätestens jetzt sollte der Eigentümer/Investor eine fachlich qualifizierte Studie beauftragen, um eine belastbare und auch für Finanzpartner oder Banken geeignete Basis für weitere Entscheidungen zu bekommen. Neben der sorgfältigen Standortanalyse beinhaltet eine solche Studie Folgendes:

Ist ein Standort infrastrukturell grundsätzlich geeignet, gilt es zu prüfen, welches Hospitality-Konzept in welcher Kategorie und in welcher Größe geeignet wäre. Vom Eigentümer hören wir dann oft: „Wir machen alles voll mit Serviced Apartments, die zahlen auch viel besser als ein Hotel.“ Hier setzt unsere Analyse an: Eine Betrachtung des Hospitality-Marktes am Makrostandort und der Gegebenheiten des Mikrostandortes sowie der Produkt-Pipeline ist essenziell. Wenn am Markt z. B. bereits hinreichend neuwertige Serviced-Apartment-Produkte vorhanden bzw. in der Pipeline sind, gestalten sich die Marktchancen für ein weiteres Produkt sicher schwierig.

Hierzu haben wir mit Robert Jantzen, Mitgründer und CFO von t heBASE gesprochen:

Robert Jantzen |

Mitgründer und CFO von theBASE

„Konversionen in B-Lagen erfordern eine besonders genaue Prüfung. Wir analysieren die Mikro- und Makrolage im Hinblick auf Anbindung, Wettbewerbsumfeld und Gästestruktur. Nur wenn alles passt, ergibt sich ein tragfähiges Betreiberkonzept.“

Robert Jantzen © theBASE FOL Group GmbH

Nicht allein die Größe zählt

Vor allem hinsichtlich der Produktgröße enttäuschen wir mit dem Ergebnis unserer Analyse zu Beratungsbeginn häufig erst einmal die Erwartungen der Eigentümer/Investoren. An einem Mikrostandort, welcher nach unserer erfahrungsbasierten Markteinschätzung 100, 120 oder 150 Einheiten verträgt, wird kein Betreiber 300 Einheiten oder gar mehr betreiben.

Robert Jantzen ergänzt:

„Wenn ein großes Gebäude an einem Standort funktioniert, freut das jeden Betreiber – denn Skaleneffekte sind ein echter Vorteil im laufenden Betrieb. Aber: Die Nachfrage definiert die Größe, nicht umgekehrt. “

Schließlich eruiert die Studie auch, welche Produkte mit welchen Betreibern in Frage kommen. Parallel haben wir eine Einschätzung der erzielbaren Miete/Pacht unter Zuhilfenahme einer ebenfalls vertraulichen und anonymen Vorab- Befragung von potenziellen Betreibern aus unserem Netzwerk erstellt und können so die wirtschaftlichen Parameter der Einnahmeseite grob verproben.

Große Herausforderung: Anpassung der Gebäudesubstanz und Gebäudestruktur

Wenn wir den Eigentümer mit unserer Analyse überzeugen konnten, stehen wir oft vor dem nächsten Problem: Aus einem Single Tenant-Objekt muss/soll ein Multi Tenant-Objekt mit unterschiedlichen Nutzungsarten werden . Die Gebäudesubstanz und -struktur muss dies zulassen bzw. muss entsprechend angepasst werden - hier setzt unser nächster Beratungspunkt an.

Ein Beispiel: Sehr oft gibt es für das ganze Gebäude einen groß dimensionierten Erschließungskern mit zentralen Aufzügen. Sollen in das Gebäude neben der Hospitality-Nutzung z. B. noch eine anteilige Büronutzung, ein Ärztehaus etc. platziert werden, bedarf es jedoch für jede dieser Nutzungsarten einer separaten Erschließung (wohingegen z. B. Entfluchtungen durchaus übergreifend nutzbar sind). Weiterhin sind die Anforderungen unterschiedlicher Nutzer an Haustechnik verschieden - abgesehen von evtl. altersbedingtem Capex-Bedarf sind auch hier häufig kostenintensive Anpassungen für die zukünftige Multi- Tenant-Struktur nötig.

Und last but not least muss auch ganz einfach der „footprint“ des Gebäudes (Gebäudetiefe, Flurlängen, Fensterraster) auf die Eignung für das präferierte Hospitality-Konzept verprobt werden. Genau deshalb fragen wir bei Konversionsobjekten auch stets zu einem sehr frühen Zeitpunkt nach bemaßten Grundrissen: Um durch unsere Erfahrung und Beratung den Eigentümer/Investor vor teuren Fehleinschätzungen zu bewahren. Zudem stellt die Konversion eines Bestandes immer einen Kompromiss im Vergleich zu einem passgenauen Neubau dar- was sich z. B. in der Flächeneffizienz niederschlagen kann (und es oft auch tut).

Schlussendlich lehrt uns die Erfahrung, dass nicht jede Nutzungsart kompatibel mit einer Hospitality-Nutzung ist. Dies gilt es zu berücksichtigen, um ein von vornherein marktfähiges Gesamtprodukt zu kreieren. Bis dahin haben wir es also geschafft. Gar nicht so selten werden wir an diesem Punkt mit der Frage konfrontiert: „Und der Betreiber baut alles selbst und auf eigene Kosten um und stattet das Objekt mit Möblierung etc. aus – er bekommt dafür dann auch einen Discount bei der Miete/Pacht.“

Noch einmal Robert Jantzen :

„Bis zum unterschriebenen Pachtvertrag vergeht oft mehr Zeit, als viele Eigentümer erwarten – gerade bei Konversionen. Die Verträge für Serviced Apartments orientieren sich an klassischen Hotelpachtverträgen . Der spätere Umbau wird mitgedacht. Eine vollständige CAPEX-Übernahme durch den Betreiber ist selten realistisch. Stattdessen arbeiten wir mit klar definierten Baukostenzuschüssen und einer detaillierten Baubeschreibung, um Planungssicherheit für beide Seiten zu schaffen. “

Spätestens jetzt entsteht also beim Eigentümer/Investor realer Aufwand für einen Planer sowie eine erste Kostenschätzung oder -Kalkulation - was häufig mit erheblichen Kosten verbunden ist. Die Vorarbeit in Form einer Studie wie oben dargestellt schafft eine belastbare Entscheidungsgrundlage zu vergleichsweise moderaten Kosten - erst recht in Relation zu den Kosten von später nicht oder nur mit erheblichem Mehraufwand reversiblen Maßnahmen bzw. Entscheidungen.

Warum sich eine Konversion trotz hoher Kosten lohnt

Ach ja, die Kosten. Noch immer herrscht die folgende Ansicht vor: „Der Umbau eines Bestandsgebäudes ist doch billiger als Neubau!“ Klares nein dazu. Allein der Aufwand und die Kosten, um planerisch eine (teilweise) Nutzungsänderung z. B. von Büro zu Hospitality umzusetzen, ist monetär und zeitlich durchaus erheblich: In der Regel bedarf es hierfür einer Baugenehmigung , wobei dann auch die aktuellen Standards z. B. im Brandschutz zu berücksichtigen sind. Weiterhin ist festzuhalten, dass eine Konversion mit Nutzungsänderung hinsichtlich der reinen Baukosten nicht erst seit heute praktisch mit Neubaukosten gleichzusetzen ist bzw. oft sogar darüber liegt.

„Warum sollte ich denn dann eine Konversion angehen?“

Erstens steht das Bestandsgebäude oft auf einem Grundstück, welches im freien Verkehr nicht verfügbar wäre, die Lage ist also nicht duplizierbar . Weiterhin wäre oft mit einem Neubau die Bestands-Nutzfläche nicht erreichbar, hier greift häufig diesbezüglich Bestandsschutz. Des Weiteren spielen Klimaschutzgründe eine zunehmende Rolle bei dem Erhalt und der Restrukturierung der vorhandenen Betonsubstanz. Und dann noch der Hauptgrund : Eine Immobilie, welche das Ende eines Lebenszyklus erreicht hat und für deren originäre/bisherige Nutzung aktuell und perspektivisch kein Bedarf mehr besteht, hat letztlich als Immobilie keinen nachhaltigen Wert. Eine Konversion, verbunden mit ohnehin notwendigen Capex-Maßnahmen, schafft hingegen wieder nachhaltige Werte für den Eigentümer/Investor.

Autor: Detlef Kaiser im Austausch mit Robert Jantzen, theBASE FOL Group GmbH | Juni 2025

Hospitality-Nutzung bei Konversionsobjekten

Mon, 05 May 2025 11:33:48 GMT

HOSPITALITY-NUTZUNG BEI KONVERSIONSOBJEKTEN - WORAUF KOMMT ES AN?

KURZINTERVIEW MIT MARKUS BORNEMANN, B&B HOTELS GERMANY GMBH

Im aktuellen Marktumfeld stehen angesichts anhaltender Zurückhaltung der Banken bei Projektfinanzierungen sowie einer mit Neubauten praktisch nicht realisierbaren Renditevorstellung der Investoren vor allem Bestandshotels und Konversionsobjekte im Fokus der Expansionsmanager der Hotelbetreiber . Als mögliche Konversionsobjekte kommen dabei vor allem großflächige innerstädtische Einzelhandelsflächen sowie Büroobjekte mit (teilweisem) Leerstand in Frage.

Eigentümer bzw. Investoren, die einer Umwidmung zu Hospitality offen gegenüber stehen, können von der hohen Nachfrage profitieren und ihre Immobilien fit für den nächsten Lebenszyklus machen. Dabei hilft ihnen, dass die meisten Betreiber von Hospitality-Konzepten ihre früher sehr restriktiven Brand-/Marken-Standards dahingehend fortentwickelt haben , dass diese auch bei Konversionsobjekten hinreichend erfüllt werden können.

Hierzu Markus Bornemann | Deputy Head of Acquisition

Central & Northern Europe, B&B Hotels Germany GmbH:

„In der Regel eignen sich Büroflächen besser für eine Umnutzung zum Hotel als großflächige Handelsflächen , sofern eine ausreichende natürliche Belichtung vor allem in den Zimmern sowie eine zum Betreiberkonzept passende Gebäudetiefe gegeben sind.

Bei B&B HOTELS können wir aufgrund verschiedener Zimmergrößen für Standard-, Familien- und Premiumzimmer flexibel auf unterschiedliche Bestandsgrundrisse reagieren und Stützenstellungen und Fenster-Anordnungen möglichst optimal berücksichtigen. Rezeption und Lobby müssen nicht zwangsläufig im Erdgeschoss angeordnet sein, sondern können sich auch in einem der Obergeschosse befinden.

Die bauliche Ausstattung im Inneren orientiert sich bei Bestandsobjekten zwar grundsätzlich am Neubaustandard, kann aber Abweichungen enthalten (z. B. in den Treppenhäusern).

Markus Bornemann © B&B Hotels Germany GmbH

DOCH LOHNT SICH DAS?

UND WORAUF KOMMT ES AN?

In Erstgesprächen mit Eigentümern oder Asset-Managern erhalten wir von K:22 Hotelberatung immer wieder einmal den berühmten Satz: „Das rechnet sich nicht!“ .

Wir fragen dann gern nach, worauf diese Aussage basiert; fast immer kommt dann der Vergleich mit EUR 30/qm Mietfläche Büromiete vs. EUR 30 minus X bei einer Hospitality-Vermietung (dort aber wegen der Mietzahlung je Zimmer bezogen auf die Brutto-Geschossfläche). Allein dieser Unterschied in der Bemessungsgrundlage verbessert die Relation deutlich.

Gern bewegt man sich dabei zudem mit dem Büromieten-Ansatz auf dem Level der Spitzenmiete - nur dass diese eben nicht für jeden der z. B. 10.000 qm BGF (!) erzielbar ist. Eine Hospitality-Nutzung hingegen ist in der Lage, auf einmal eine relativ große oder sogar die Gesamtfläche zu absorbieren . Dies ist vor allem dort ein gravierender Vorteil, wo eben die Büronutzer für Großvermietungen nicht Schlange stehen. Und der Aufwand für eine etagenweise Bürovermietung von Teilflächen ist meist durchaus relevant.

Oliver Kaiser |

K:22 Hotelberatung

„Ein weiterer Vorteil der Hospitality-Nutzung liegt in der üblicherweise 20- oder gar 25-jährigen Laufzeit der Verträge und der damit einhergehenden langfristigen Cash-Flow-Stabilität .

In dieser Zeit haben Büromieter ihre Flächen nahezu immer mindestens 2- oder sogar 3 Mal gewechselt oder neu verhandelt .

Die Erfahrungen zeigen übrigens, dass dabei der Gesamtaufwand für bauliche Maßnahmen, Incentives etc. je Mieterwechsel etwa eine Jahresmiete ausmacht. Hinzu kommt der für den Eigentümer verminderte Verwaltungsaufwand, da Hotelbetreiber Versorgungsverträge selbst abschließen und Wartung, Instandhaltungen und teilweise Erneuerung durchführen.“

Oliver Kaiser © K:22 Hotelberatung GmbH

VOR ALLEM IMMOBILIEN AM ENDE IHRES LEBENSZYKLUS SIND PRÄDESTINIERT

Natürlich ist der Aufwand einer Konversion in eine andere Nutzungsart per se höher als der einer Fortschreibung der bisherigen Nutzung. Allein deswegen sind Konversionen aus unserer Sicht nur in den Fällen sinnvoll, wo der aktuelle Lebenszyklus der Immobilie ohnehin am oder kurz vor seinem Ende steht. Vor allem Investments in die Haustechnik oder die Gebäudehülle wären dann ohnehin im Rahmen von Capex-Maßnahmen erforderlich.

Zur Ehrlichkeit gehört auch dazu, dass Konversionen angesichts der heutigen Baukosten sowie des regulatorischen Aufwandes (nahezu immer ist eine Baugenehmigung erforderlich) insgesamt mindestens einen mit Neubau vergleichbaren Aufwand bedingen . Ob dieser Aufwand wirtschaftlich ist, sollte angesichts der bereits beschriebenen Vorteile der hohen Flächenabsorption sowie der langen Vertragslaufzeit bzw. des langen WALT bei Multi-Tenant-Objekten verprobt werden. Hinsichtlich der Frage der Wirtschaftlichkeit kann häufig bereits der (bilanzielle) Werterhalt der Immobilie Bestandsszenarien ausstechen. Die Schaffung von Wertsteigerungen steht oft nicht im Vordergrund.

ENTSCHEIDEND SIND DIE QUALITÄT DES BETREIBERS UND MIETVERTRAGS

„Aber es gibt doch dann ein Betreiberrisiko!“ Ein durchaus berechtigter Einwand. Abgesehen davon, dass – wie bei sonstigen gewerblichen Mietverträgen - auch bei Hospitality-Vermietungen ein Sicherheiten-Paket durch den Betreiber zu stellen ist, kommt es auf die Auswahl des richtigen Betreibers sowie auf die qualifizierte und kompetente Gestaltung des Mietvertrages an.

HIERZU NOCH EINMAL MARKUS BORNEMANN:

„Bei B&B werden deshalb grundsätzlich alle Mietverträge mit der jeweiligen Landesgesellschaft abgeschlossen (B&B Hotels Germany GmbH, kein SPV!). Unser s chlankes Betriebskonzept im Budget-Segment ermöglicht eine überdurchschnittlich hohe Mietabdeckungsquote , zusätzlich stellt die französische Muttergesellschaft eine Konzerngarantie . Zudem bringt B&B stets selbst die Hotelausstattung (FF&E) ein.“

DIE VORTEILE EINER KONVERSION ZU HOSPITALITY ÜBERWIEGEN MEIST

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass eine vollständige oder teilweise Konversion hin zur Hospitality-Nutzung mehrere Vorteile hat:

Hohe Flächenabsorption
Lange Vertragsdauer bzw. langer WALT
Stabiler langfristiger Cash-Flow
(Bilanzieller) Werterhalt oder auch Wertsteigerungen

Welches Konzept - Hotel oder Serviced Apartments, welche Marke mit welchem Betreiber sich in einer Lage realisieren lassen, sollte am besten mit einer objektspezifischen Machbarkeitsstudie durch einen Experten analysiert werden.

Autor: Oliver Kaiser im Interview mit Markus Bornemann, B&B Hotels Germany GmbH | Mai 2025

Was gehört in einen Betreibervertrag?

Tue, 29 Apr 2025 12:21:01 GMT

WAS GEHÖRT IN EINEN BETREIBERVERTRAG?

Die passende Hospitality-Nutzung für eine Immobilie ist gefunden - und nun?

Wir haben es ja bereits mehrfach thematisiert: Der Hospitality-Markt in Deutschland läuft aus Betreibersicht sehr gut und nahezu alle Betreiber - insbesondere die Marken - setzen voll auf Expansion. Da es kaum Neubau-Projekte gibt, fokussiert sich die Betreibernachfrage vor allem auf den Bestand und Konversionen. Darüber hinaus sind Hoteltransaktionen unverändert anhaltend rar.

Wir von K:22 haben uns vor diesem Hintergrund in den letzten drei Jahren vor allem mit Betreiber-Verträgen (Pacht bzw. Miete) für Hotel ebenso wie für Serviced Apartments beschäftigt und viele davon zum Abschluss gebracht. Aktuell beraten wir bei weiteren drei Objekten die Eigentümer beim Vertragsabschluss. Ziel war und ist stets, unabhängig von der aktuellen Intention des Eigentümers, einen inhaltlich investmentfähigen Vertrag zu strukturieren , wobei juristische oder steuerliche Beratung durch uns außen vor bleibt.

Detlef Kaiser:

„Elementar ist, dass der Miet-/Pachtvertrag investmentfähig ist und mögliche Deal Breaker für einen Verkauf vermieden werden. “

Detlef Kaiser | © K:22 Hotelberatung GmbH

Die Must-Haves im Betreibervertrag

Es scheint an der Zeit, unsere Erfahrungen kurz zusammenzufassen und einige Headlines besonders hervorzuheben: Welche drei Punkte dürfen in einem Betreibervertrag aus Sicht des Eigentümers/Investors nicht fehlen?

Eine Reportingklausel !
Jeder Eigentümer sollte wissen, wie es um sein einem Dritten langfristig überlassenes Eigentum steht und ob die vereinbarte Miet/Pacht tatsächlich verdient wird. Zudem fragt jeder zukünftige Käufer/Investor bereits am Anfang eines Verkaufsprozesses als erstes nach der Performance des Betriebes.
Klare Regelungen hinsichtlich Instandhaltung/Instandsetzung/Ersatzbeschaffung sowie klare Definition von Dach & Fach !
Hier sollte im Idealfall eine umfassende Abgrenzungsliste als Anlage zum Vertrag genommen werden, welche auch die Frage der Verantwortung und Kostenträgerschaft für Wartungen regelt. Bei Vertragslaufzeiten von 20 Jahren oder länger erlebt jeder Vertrag den Zeitpunkt, an dem etwas repariert oder ersetzt werden muss.
Eine Change-of-Control-Klausel ! Bei Vertragslaufzeiten von oft 20 Jahren oder mehr ist es nicht unwahrscheinlich, dass der Betreiber bei Vertragsabschluss im Zeitablauf umfirmiert oder übernommen wird etc.. Es ist für den Eigentümer exorbitant wichtig, wer sein Vertragspartner ist und/oder sein wird und wie dieser vor allem hinsichtlich Bonität aufgestellt ist.

Jeder der drei oben genannten Punkte war nahezu immer Gegenstand von Diskussionen im Rahmen der Vertragsverhandlungen. Hier gilt es, auf Eigentümerseite eine stringente und klare Kommunikation inklusive Begründung für die Forderung nach diesen Punkten umzusetzen. Die Moderation durch einen fachlich versierten Berater ist dabei äußerst zielführend.

Fehler in der Vertragsgestaltung haben langwierige Folgen

Natürlich gibt es noch eine Vielzahl weiterer wichtiger Punkte und Inhalte in einem Betreibervertrag.

Wer es ausführlicher wissen möchte: Wir haben dies in unserem Buch „Praktischer Handlungsleitfaden Hotelpachtvertrag: Aus der Praxis für die Praxis“ (erhältlich unter https://www.amazon.de) umfassend und leicht verständlich dargelegt.

Eine kurze Anmerkung zum Schluss: Wir raten dringend dazu, in jedem Falle kompetente fachliche, steuerliche und juristische Beratung beim Vertragsabschluss hinzuzuziehen. Dabei steigt die Notwendigkeit der Hinzuziehung eines externen Fachberaters, wenn Anwalt und Steuerberater über geringe oder gar keine Erfahrung mit Betreiberverträgen für eine Hospitality-Nutzung haben. Fehler in der Vertragsgestaltung sind für sehr lange zementiert und können das wirtschaftliche Ergebnis massiv beeinflussen!

Autor: Detlef Kaiser | April 2025

Jahresanfang - Zeit, den Staub von der Glaskugel zu pusten

Mon, 06 Jan 2025 13:11:06 GMT

WAS ERWARTET UNS 2025 AUF DEM HOSPITALITY-MARKT SOWIE DEM HOSPITALITY-INVESTMENTMARKT?

Das Jahr 2024 endete bekanntlich mit zwei Paukenschlägen im Hospitality-Segment: Insolvenzen von Achat und Lindner . Auch wenn man berücksichtigt, dass es jeweils Altlasten (teilweise aus der Corona-Zeit) gab und es durchaus Anzeichen gibt, wonach beide Betreiber einen Re-Start schaffen könnten: Die Folgen vor allem für den Investment-Markt sind unübersehbar.

Banken bleiben das Nadelöhr, Projekte liegen auf Eis

Banken werden die bisherige starke Zurückhaltung bei Hotelfinanzierungen noch weiter verschärfen. Vor allem bei Projektfinanzierungen ist eine regelrechte Verweigerung zu beobachten - selbst vertraglich geschlossene Projekte mit Eigenkapital-Quoten von mehr als 1/3 scheitern an der Finanzierungsbeschaffung. In der Folge dessen wird die Zahl neuer Projekte bestenfalls auf niedrigem Niveau verharren - wir sollten nicht vergessen: Auch 2023 und 2024 wurden nur überschaubar neue Projekte „auf Kiel“ gelegt.

Detlef Kaiser:

„ Fakt ist:

 Was heute nicht begonnen wird, steht morgen dem Markt nicht als Anlageprodukt zur Verfügung. “

Detlef Kaiser | © K:22 Hotelberatung GmbH

Investoren über weiterhin Zurückhaltung bei Hospitality, Angebotslage bleibt überschaubar

Investoren nehmen diese Insolvenzen zum Anlass, noch zurückhaltender in den Hospitality-Markt zu investieren. Völlig zu Recht gewinnt die Betreiberqualität weiter an Bedeutung, ebenso die Qualität der Verträge : Reporting-Klauseln sind unabdingbar.

Bei Übernahmen bestehender Hotels werden weiterhin vor allem eigenkapitalgetriebene Investoren zum Zuge kommen, die zudem auch die häufig erheblichen Capex-Investitionen aus Eigenkapital bestreiten können. Dabei wird unverändert ein deutlicher Discount bei den Preisen erwartet, wobei opportunistische Investments mit stabil laufenden Produkten und längeren Restlaufzeiten der Miet-/Pachtverträge in einen Topf geworfen werden. Insbesondere stabile Objekte kommen deshalb nach unseren Erwartungen weiterhin eher nicht an den Markt - die Eigentümer werden unverändert abwarten oder Verlängerungen der bestehenden Finanzierungen zu verhandeln versuchen. Zudem kann bei Bestandsobjekten z. B. ein auslaufender Miet-/Pachtvertrag i.d.R. schnell ersetzt werden - die Betreiber stehen weiter auf dem Gaspedal hinsichtlich der Expansion (s. u.). Fachlich fundierte externe Begleitung bleibt dabei aus unserer Sicht ein Muss.

Für Investoren gewinnen Serviced-Apartment- Konzepte weiterhin an Attraktivität. Diese Konzepte können aufgrund geringerer Personal- und sonstiger Aufwendungen im Vergleich zu klassischen Hotelkonzepten häufig den entscheidenden Renditevorteil bieten. Vor allem für diese Konzepte ist ein erheblicher Potenzialanteil aus dem Business-/Corporate-Segment unabdingbar, zudem profitiert dieses Segment überdurchschnittlich von der unverändert kritischen Situation auf dem Wohnungsmarkt vor allem in Ballungsräumen und Universitätsstandorten.

Zinsen sinken, doch die Dynamik lässt auf sich warten

Ach ja, die Zinsen…

Die werden allgemein sinkend erwartet, wodurch der Investmentmarkt wieder anspringen sollte. Das wird bei Bestandsobjekten teilweise zutreffen (s.o.); Neubauobjekte stehen jedoch schlicht nicht in hinreichendem Umfang zur Verfügung.

Was nützt ein um 50 oder 75 Basispunkte reduzierter Zinssatz, wenn mit der Kaufpreiserwartung die Gestehungskosten voraussichtlich nicht oder gerade so gedeckt werden?

Und wir dürfen nicht vergessen, dass letztlich nur Neubauobjekte (bzw. Bestandsobjekte mit neubau-ähnlichen Aufwendungen) die Anforderungen an Energieeffizienz etc. erfüllen, welche die Investoren erwarten.

Leitzinsentwicklung EZB 1999 bis 2024 und Prognose 2025

2025 - der Trend bleibt: Betreibermarkt geprägt von zunehmender Konzentration und Markenbildung, Investmentmarkt konsolidiert sich auf vergleichsweise moderatem Niveau

Unsere Prognose für den Hospitality-Investmentmarkt 2025:

Dieser wird sich leicht über dem niedrigen Niveau 2024 etwa zwischen EUR 1- 1,5 Mrd. einpendeln. Vor allem bei Neubauprojekten wird es kaum Bewegung geben, Projektentwickler werden – die entsprechende Finanzierungsgestaltung vorausgesetzt- auf aktuellem Niveau Haltedauern von 2-3 Jahren nach Fertigstellung in ihrer Kalkulation berücksichtigen. Die unveränderte Knappheit auf Angebotsseite führt zudem dazu, dass es auch 2025 weiterhin keine signifikanten Preissenkungen geben wird.

Im Betreiber-Markt erwarten wir die Fortsetzung der bisherigen Markttrends:

Der Konzentrationsprozess läuft weiter auf Hochtouren. Kleinere und mittelständische Betreiber werden übernommen (hier spielen unverändert auch Nachfolgethemen eine wesentliche Rolle).

Der Trend zur Marke ist ungebrochen. Die großen Betreiber haben ihr Markenportfolio weiter ausgebaut und sind zudem deutlich flexibler, vor allem bei Bestandshäusern die „eigene Fahne“ aufs Dach zu bekommen. Dies bietet auch für kleinere und mittelständische Betreiber Wachstumsperspektiven - Erhalten der eigenen Marktposition oder gar Expansion ohne Marke wird im aktuellen Umfeld zunehmend schwierig.

Nachdem die Märkte in den TOP 7 weitgehend verteilt sind und dies mittlerweile auch auf viele B-Destinationen zutrifft, werden die beiden vorgenannten Trends Konzentration und Marke zunehmend C- oder sogar D- Destinationen erfassen. 2025 wird hier eine weitere deutliche Beschleunigung zu verzeichnen sein. Perspektivisch etwa ab 2027/ 2028 gehen wir zudem davon aus, dass diese Märkte langsam in den Investorenfokus rücken (wahrscheinlich qua geringen Einzelobjektvolumens eher als Portfoliostrukturen).

Serviced-Apartment-Konzepte haben sich für viele Betreiber als sinnvolle und profitable Ergänzung zu klassischen Hotelkonzepten erwiesen. Sie ermöglichen einerseits die Erschließung anderer Gästegruppen bzw. die Steigerung der Attraktivität z. B. für Corporates und im klassischen Wohnungsmarkt „Gestrandeter“. Andererseits lassen sich durch die operativen Kostenvorteile vor allem in Kombination mit eben klassischen Hotelkonzepten generelle Effizienzsteigerungen erzielen. Auch 2025 werden deshalb Mischkonzepte weiterhin Benchmark sein.

Die sich eintrübende allgemeine wirtschaftliche Lage sowie die geopolitischen Risiken werden 2025 – ähnlich wie bereits während der Pandemie zu beobachten - den Trend zu Inlandsreisen bzw. Kurzurlauben im Inland weiter verstärken. Vor allem touristisch attraktive Regionen werden davon profitieren.

Wir erwarten weiterhin, dass die zuletzt zu beobachtende Tendenz deutlich höherer Preise weiter anhält . Dies trägt zur wirtschaftlichen Stabilisierung der Betreiber bei - eine Insolvenzwelle erwarten wir nicht.

Autor: Detlef Kaiser | Januar 2025

Hotelinvestmentmarkt: Licht am Ende des Tunnels?

Wed, 16 Oct 2024 16:19:12 GMT

HOSPITALITY WORKS, DOCH DIE BANKEN MAUERN

„Und, wie war die Expo?“

Diese Frage stellen nicht nur wir vielen Kunden und Geschäftspartnern, sondern wir bekommen diese Frage auch oft selbst gestellt. Und ehrlich gesagt ist die Antwort für uns bezüglich Hospitality-Immobilien bzw. dem Hospitality-Investmentmarkt entgegen der noch immer vorhandenen Tendenz zum Weichzeichnen ziemlich heftig:

Zur Ausgangslage ist zunächst festzuhalten, dass viele Hotelbetreiber zwar mit den bekannten Problemen wie gestiegene Energiekosten und Personalmangel kämpfen. Gleichwohl wird die eigene aktuelle wirtschaftliche Situation von der Mehrzahl der Betreiber als positiv bzw. sogar sehr gut angesehen .

Fehlende Finanzierungen erschweren Hospitality-Projekte in Deutschland

Wir haben auch vor der Expo schon mit vielen deutschen Projektentwicklern gesprochen und uns mit einigen in München vor Ort ausgetauscht. Hauptthema bei allen war und ist, dass unverändert Finanzierungen für Projekte (einschließlich Konversionen!) mit auch nur einer anteiligen Hospitality-Komponente letztlich nur in wenigen Ausnahmefällen überhaupt angeboten werden . Ab und an werden bei Mischnutzungen Finanzierungen mit einem LTC von 50% (!) angeboten- aber ehrlich, liebe Banken: Was soll das bitte?

Bei Bestandshaltern mit Konversionen oder Refurbishments ist es übrigens nicht viel besser - hier bekommt zwar im Einzelfall ein Institutioneller eine Finanzierung, aber auch dann sind Eigenkapital-Forderungen von 30 bis 40% eher die Regel als die Ausnahme. Interessant ist zudem zu beobachten, dass dieselben Banken oft bereit sind, Finanzierungen im europäischen oder gar asiatischen Raum durchaus zu „marktüblichen“ Konditionen zu begleiten.

Hospitality-Investmentmarkt bleibt weiterhin unter seinen Möglichkeiten

Und wie sieht es auf Seiten der Investoren aus? Während für andere Assetklassen wie Wohnen oder Logistik langsam wieder Licht am Ende des Tunnels erscheint, steht im Bereich Hospitality-Investment im deutschen Markt ein klares Stoppschild vor dem Tunnelausgang. Wie in den vergangenen Jahren werden Forward-Deals im deutschen Markt von den Investoren unisono ausgeschlossen .

Detlef Kaiser:

„ Der Fokus liegt klar auf Bestandsimmobilien mit einen belastbaren Track-Record und stabilen, nachhaltigen Pachtverträgen und vereinzelt auf Value Add-Bestandsimmobilien .“

Sofern es in Einzelfällen doch zu Preisangeboten kommt, beobachten wir selbst bei erfahrenen Investoren mangels Referenztransaktionen im deutschen Markt eine sehr zögerliche Vorgehensweise . Ganz anders sieht es hingegen auf dem europäischen oder gar in anderen Märkten weltweit aus - dort greifen die Investoren durchaus gern und häufig zu.

Hat Deutschland als sicherer Hafen vorerst ausgedient?

Und noch etwas fällt auf: Der deutsche Markt war in der Wahrnehmung von deutschen und auch internationalen institutionellen Investoren noch nie günstig verglichen mit anderen Märkten. Das wurde hingenommen, wurde Deutschland doch aufgrund der Jahrzehnte währenden wirtschaftlichen und politischen Stabilität als sicherer Hafen für Immobilien- Investments angesehen. Die bereits beschriebene durchaus rege Investmenttätigkeit in anderen Märkten wird jedoch heute getrieben von einem offen angesprochenen direkten Renditevergleich zwischen z. B. Berlin oder Frankfurt einerseits und z. B. Wien oder Budapest auf der anderen Seite . Das Handeln zeigt aus unserer Sicht auch klar auf, dass die früheren Vorteile Deutschlands offensichtlich nicht mehr als gegeben angesehen werden - ein schlechtes Omen für die Zukunft.

Was bedeutet dies nun kurz- und mittelfristig? Kommt die Erholung für deutsche Hospitality-Immobilien in 2025?

Wir von K:22 Hotelberatung meinen: Nein, es wird keine kurz- oder mittelfristige Erholung geben, nach 2023, 2024 wird auch 2025 ein verlorenes Jahr werden.

„Die Situation ist aus unserer Sicht schlimmer als zu Zeiten der Finanzkrise.“

Selbst wenn 2024 das Hotelimmobilien-Transaktionsvolumen wieder auf 1 Mrd. EUR steigt (die praktizierte Zählweise lässt dabei durchaus Fragen offen), wären das lediglich rund 20 % des Wertes aus 2019 und läge weit unter dem Mittelwert der vorherigen Jahre .

(Pro-)Aktives Asset Management ist das Gebot der Stunde

Bestandshalter aufgepasst: Hospitality-Immobilien funktionieren und Diversifikation war in einem schwierigen Marktumfeld noch nie falsch . Aktives Asset-Management ist das Gebot der Stunde, früher recht schnelle und einfache Veräußerungen von „Problem-Immobilien“ gehören der Vergangenheit an und werden massive (Buch-) Verluste nach sich ziehen. Die Kapitalseite gibt mehr denn je den Takt vor , nur wer muss, verkauft - alle anderen halten ihre Objekte.

Das und die Betrachtungen zum Thema Projektentwicklung bringt uns zur einzig guten Nachricht:

„Angesichts der weiter andauernden und sich noch verschärfenden Mangellage auf der Angebotsseite erwarten wir keine drastischen Preisabschläge.“

Wie sehen Sie das?

Autor: Detlef Kaiser | Oktober 2024

Konversion von Büroimmobilien zu Hospitality

Fri, 02 Aug 2024 10:31:29 GMT

OFFICE-KONVERSION | HOSPITALITY IM BESTAND

Ausgangslage

Der Neubau von Hospitality-Projekten in Deutschland gestaltet sich weiterhin schwer: hohe Zinsen, starke Finanzierungszurückhaltung der Banken und verhältnismäßig hohe Baukosten. Aus zahlreichen Gesprächen mit Entwicklern erfahren wir, dass lediglich die reinen Arbeitspreise der ausführenden Unternehmen aufgrund des Nachfragerückgangs leicht gesunken sind - am Preis des „Gesamtpakets“ ändert dies jedoch nicht wirklich viel.

Wo noch bis 2019 Forward Deals eher die Regel als die Ausnahme waren und dadurch der Exit für den Entwickler recht früh feststand, hat sich diese Tür (u. E. nach langfristig) geschlossen. Es zeigt sich, dass die Endinvestoren wegen fehlender Comparables letztlich keine Basis für eine Preisfindung sehen, was vor allem bei künftigen Fertigstellungen von Neubauprojekten eine riesige Herausforderung darstellt.

Vor allem stockt die Realisierung von Projekten auf durch Developer bereits in der Vergangenheit erworbenen Grundstücken.

„Dies führt für die Hospitality-Betreiber zu der Krux, dass der ungebrochene Expansionsdrang auf ein weiterhin knappes Produktangebot trifft: Händeringend werden neue Objekte gesucht, welche sich für eine Hospitality-Nutzung eignen.“

Die logische Konsequenz, wenn Neubau ausscheidet, ist daher das Ausweichen auf den Bestand . Da jedoch bestehende Hospitality-Immobilien, welche sich für eine nahtlose Weiternutzung eignen, ebenfalls rar gesät sind, rücken Konversionsimmobilien in den Fokus der Betreiber. Vor allem größere Büroimmobilien bieten sich fraglos für eine Hospitality-Nachnutzung an. Hier ist jedoch differenziert zu betrachten: Nicht alle Immobilien sind tatsächlich gut geeignet.

Detlef Kaiser:

„Dies führt bisweilen dazu, dass uns einige Betreiber vom Zugang ungefilterter Listen mit teils mehr als hundert Büroimmobilien zur Prüfung auf eine Eignung für eine Hospitality-Nutzung berichten.“

Den extrem hohen Prüfaufwand dafür wird ein Betreiber eher nicht tätigen, zumal die weiteren für eine erfolgreiche Realisierung notwendigen Schritte zu diesem Zeitpunkt weder eingeleitet noch vom Ergebnis abschätzbar sind. Es liegt also auf der Hand, dass dieses Schießen mit der Schrotflinte nicht zum gewünschten Ergebnis führt - denn tatsächlich geeignet für eine Hospitality-Nutzung sind nur die wenigsten der angebotenen Immobilien .

Doch warum? Was braucht es, um z. B. eine Office-Immobilie intelligent zu konvertieren?

1. Die Lage

Es mag banal klingen, aber eine Hospitality-Nutzung kann nicht der Notanker für alle leerstehenden Immobilien sein . Als Faustregel gilt: Ist die Immobilie gut für eine Office-Nutzung geeignet, lässt sich auch eine Hospitality-Nutzung grundsätzlich bewerkstelligen. Die Anbindung an den ÖPNV, eine zentrale Lage und relevante Nachfragegeneratoren vor Ort sind nur einige der Lagekriterien für eine Hospitality-Nutzung.

2. Die Größe

Heruntergebrochen ist der wesentliche Pluspunkt einer Hospitality-Nutzung nicht unbedingt die Rendite, sondern meist die Abnahme großer Flächen en bloc bei im Vergleich zu z. B. Büronutzung langer Vertragslaufzeit. Es ist dabei jedoch stets auf eine standortadäquate Größe des Beherbergungskonzeptes zu achten: In den TOP-7 kann die Konversion eines bestehenden großen Büroobjektes im Nutzungsmix mit final 300 Zimmern und anderen Nutzungsarten in Kombination Sinn machen – an kleineren B- oder gar C-Standorten erschlägt eine solche Zimmeranzahl den Hotelmarkt und kann sich sogar negativ auf die erzielbaren Raten, Belegungen etc. des Marktes insgesamt auswirken. Daher kommen wir direkt zum:

3. Der Nutzungsmix

Es gilt immer abzuwägen, was für den Standort und die Immobilie am besten passt. Eine Hospitality-Nutzung muss nicht der Weisheit letzter Schluss sein. Das Schöne an Hospitality ist, dass sich hervorragend Ergänzungen finden , welche sich am Ende gegenseitig befruchten und ein rundes Produkt entstehen lassen. Hierzu zählt z. B. Einzelhandel, Gastronomie, Büro oder aber auch ein Kindergarten. Damit lässt sich eine Differenzierung im Produkt darstellen, welche für den Eigentümer zu einer Risikodiversifikation führt. Jeder Teil des Nutzungsmix sollte von der Größe standortadäquat geplant werden. Bereits die erste Grob-Planung sollte diesen Schritt beinhalten bzw. berücksichtigen. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Hospitality-Nutzung initial war oder als ideale Ergänzung zu anderen Nutzungsarten angesehen wird und so die Immobilie flächenmäßig optimal ausgenutzt werden kann.

4. Der Passende Betreiber

Nachdem in den Vorüberlegungen der Nutzungsmix festgelegt wurde, geht es an die Wahl des passenden Betreibers. Nicht alle (aber viele) Betreiber verfügen über Eigen- oder Softbrands, welche für eine Konversion geeignet sind. Die baulichen Herausforderungen müssen auf ein Betreiberkonzept treffen, welches mit ggfs. vorhandenen Ineffizienzen in Fläche und Raum umgehen kann.

Besonderen Wert legen wir von K:22 dabei auf die Exit-Fähigkeit und Finanzierbarkeit des Betreibers/der Marke: Der Eigentümer sollte selbst bei zunächst intendierter Bestandshaltung mittel- bis langfristig die Option der Platzierung am Kapitalmarkt haben.

5. Bauliche Herausforderungen

Das Wort „Konversion“ ist schnell gesagt, aber nicht schnell umgesetzt. Die aus unserer Sicht wichtigsten Stichworte hierzu: Nutzungsänderung, Brandschutzkonzept, Betreiberkonzept, Belichtung und Anlieferung.

Viele Konversionen zu Hospitality scheitern bereits an grundlegenden Themen wie z. B. einer für die Hospitality-Nutzung ausreichenden Belichtung (Stichwort: Gebäudetiefe, z. B. bei ehemaligen Kaufhausflächen). Im Bestand lassen sich deshalb häufig ohne gravierende Eingriffe in die Bausubstanz (Statik & Co. lassen grüßen) nicht genug Zimmer für die wirtschaftliche Tragfähigkeit und die optimale Betriebsgröße des Betreibers herstellen. Hinzu kommt, dass spätestens dann auch ein neuer Baugenehmigungsprozess angestoßen werden muss, was nicht nur Kosten, sondern auch Zeitaufwand bedeutet. Faustregel: Ohne Fenster kein Zimmer und keine öffentlichen Flächen.

Auch das Thema Anlieferung muss meist komplett neu gedacht werden. Viele Büroimmobilien haben bisher keine großen Anlieferungsflächen benötigt, diese muss dann im Rahmen einer Konversion neu geschaffen werden. Dies führt u. a. dazu, dass im Gebäude die Wege neu und optimal geführt werden müssen, um den Gästeverkehr vom Housekeeping zu trennen. Ebenso ist es (fast zwingend) notwendig, einen separaten Aufzug für das Housekeeping einzubauen. Alle Maßnahmen führen zu einem hohen finanziellen Aufwand:

6. Das Geld & Die Pacht

Wie eingangs erwähnt, wird über zahlreiche Konversionsprojekte nachgedacht. Schnell kommen die Überlegungen jedoch zu dem Punkt, an welchem auch ein finanzieller Aufwand ausgelöst wird bzw. ausgelöst werden sollte.

Wie bei jedem Projekt ist eine strukturierte Herangehensweise unerlässlich, um spätere gravierende Fehler möglichst zu vermeiden. Umbauarbeiten kosten Geld und eine Immobilie fit für den nächsten Lebenszyklus zu machen, wird definitiv nicht günstig.

Zu Beginn des Projektes, dem „Punkt Null“ - während z. B. die Idee diskutiert wird - ist lediglich eine Kostenschätzung möglich, welche im Laufe des Projektes immer weiter geschärft wird. Während die Ausgabenseite noch etwas länger unscharf bleiben wird, kann man sich der Konkretisierung der Einnahmeseite, also der Pachten , widmen.

Mittels eines Nutzungsmix lässt sich eine Mischkalkulation aufsetzen , welche die Vor- und Nachteile der einzelnen Nutzungsarten ausgleicht. Eine Büronutzung mag vielleicht die höheren Mieten zahlen, jedoch sind die Zeiten, in welchen auf einen Schlag riesige Flächen abgenommen wurden, vorbei. Die Hospitality-Nutzung im Gegensatz zahlt meist (je nach Standort, Lage, Konzept etc.) eine etwas geringere Pacht, kann dafür aber auf einen Schlag große Flächen mit vergleichsweise langen Vertragslaufzeiten abnehmen. Es gilt, die Vorteile jedes Konzeptes im Nutzungsmix optimal für das Projekt zu nutzen .

7. Der Buchwert

Wie bereits dargelegt ist das Ende eines Lebenszyklus einer Immobilie eine sehr gute Gelegenheit für eine Konversion , da so notwendige Investitionen in die Immobilie (z. B. der Ersatz überalterter Haustechnik) mit den Investitionen für die Konversion verbunden werden können. Da sich diese Situation in der Regel recht offen und frühzeitig abzeichnet (z. B. durch einen erhöhten/steigenden Leerstand in der ursprünglichen Nutzungsart, durch dauerhaft sinkende Mieten sowie überbordende Reparaturkosten etc.), sollte der Eigentümer rechtzeitig aktiv werden. Er steht vor der Wahl, entweder eine notwendige Buchwert-Korrektur vorzunehmen oder z. B. eine Nutzungsänderung zu prüfen und die dafür erforderlichen Investitionen zu tätigen.

Oliver Kaiser:

„ Das Nichtstun und Abwarten birgt für den Eigentümer die Gefahr, dass die vernachlässigten Assets letztlich sehr zügig zu „stranded assets“ werden - und damit unverkäuflich sind bzw. nur noch als „Opportunity“ zu einem niedrigen Faktor gehandelt werden. Spätestens dann würde die Abschreibung sowieso erfolgen.“

Conclusio

Die oben genannten und zahlreiche andere Punkte sind Herausforderungen, welche sich durchaus bewerkstelligen lassen. Es muss jedoch allen Beteiligten bewusst sein, dass dieser Prozess langwierig und kostenintensiv sein kann. Eine Begleitung aller Schritte durch kompetente Partner ist aus unserer Sicht unerlässlich, damit ein solches Projekt zum Erfolg geführt wird. Die Zeiten einfacher Lösungen sind vorbei und der Aufwand, ein Projekt erfolgreich zu realisieren wird größer.

K:22 hat bereits mehrfach Eigentümer in vergleichbaren Situationen unterstützt und nachhaltig tragfähige Lösungen mitgestaltet.

Autor: Oliver Kaiser, Detlef Kaiser | August 2024

Hotels in Deutschland: eine Bestandsaufnahme

Mon, 22 Jul 2024 12:05:33 GMT

HOTELS IN DEUTSCHLAND: EINE AKTUELLE BESTANDSAUFNAHME

In der letzten Woche haben wir uns mit dem Hotelbestand in Deutschland auseinandergesetzt. Laut Statistischem Bundesamt gab es im April 2024 im Segment Hotel (ohne Hotel garnis) rund 1,215 Mio. Schlafgelegenheiten , das bedeutet mehr als 600.000 Zimmer .

Ein großer Anteil der Häuser ist ab den 1970er Jahren entstanden, als das Reisen immer mehr Menschen möglich wurde. Nach der Wende in den 1990er Jahren zeigte sich durch den Zuwachs der "Neuen Bundesländer" ein zusätzlicher Hoteleröffnungsschub, wobei die internationale Kettenhotellerie bundesweit mit ihren effizienten Konzepten und Buchungssystemen zunehmend Marktanteile in einem zuvor hauptsächlich durch Privathotels geprägten Markt gewann.

Quelle: Statistisches Bundesamt; eigene Darstellung K:22 Research

WELCHES BILD ZEIGT SICH BEI DEN BESTANDSHOTELS IN DEUTSCHLAND, DIE BIS 2004 ERÖFFNET WURDEN?

Wir haben uns die Situation für ein Teilsegment - Betriebe ab 125 Zimmer, die bis 2004 eröffnet wurden (insgesamt 400 Häuser, >87.300 Zimmer ) - angeschaut. Die Analyse umfasst rund 14,4 Prozent des Gesamtbestands an Hotelzimmern.

Oliver Kaiser:

„Mehr als die Hälfte der in den 1990er Jahren eröffneten Häuser hat offensichtlich Renovierungsstau . “

HOTELBESTAND ALTERT, VIELE HÄUSER STEHEN VOR GROSSEN REINVESTITIONEN

Bei einem beachtlichen Teil der Häuser zeigt sich ein zunehmender Investitionsstau. Nach schwierigen Jahren durch Pandemie und Kostensteigerungen sind etwaige Rücklagen aufgebraucht und viele Betriebe kämpfen weiterhin mit Personalengpässen, Digitalisierungs- und Modernisierungserfordernissen.

Dies hat die Bilanz vieler Hotelbetreiber mit eigenen Immobilien geschwächt und zusätzlich steht häufig auch noch die reguläre Reinvestitionsphase (FF&E, Energetik, TGA etc.) - üblicherweise ab dem 10. Betriebsjahr - an.

Für das Teilsegment zeigt sich, dass

Hotels im Eröffnungszeitraum bis 1945 und von 1990 bis 1999 im Schnitt die längste Zeit fehlender Renovierung aufweisen
Hotels im Upper Midscale- und Luxury-Segment im Vergleich die kürzeren Zyklen hinsichtlich einer Renovierung auf sich vereinen

UNABHÄNGIG GEFÜHRTE HÄUSER SIND AM LÄNGSTEN NICHT RENOVIERT WORDEN ...

... wobei sie im Schnitt bei 10,5 Jahren liegen und damit nur rund 1 Jahr mehr aufweisen als Häuser der Kettenhotellerie. Allerdings finden sich auch in dieser Gruppe Häuser, bei denen die längste Zeit keine nennenswerte Renovierung stattgefunden hat - im Maximum 31 Jahre .

VIELE HÄUSER MÜSSEN DAS THEMA REFURBISHMENT ZEITNAH ANGEHEN

Weniger als ein Drittel der Häuser wurde zuletzt im Zeitraum bis 5 Jahren renoviert und befindet sich im besten Fall in einer "Blütephase"
Ein weiteres Drittel, dessen letzte Renovierung zwischen 6 und 10 Jahre her ist, befindet sich mitten oder am Ende einer "Reifephase"
Bei fast 40% der Häuser war die letzte Renovierung vor mehr als 10 Jahren, sie haben Handlungsbedarf
generell beinhaltet das Jahr der letzten Renovierung nicht zwangsläufig eine Gesamtrenovierung

Detlef Kaiser:

„Rund 40 Prozent der Hotels sind seit mehr als 10 Jahren nicht mehr wirksam renoviert worden.“

Was bedeutet das?

Viele Häuser müssen das Thema Refurbishment zeitnah angehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei einigen Häusern läuft zudem der bestehende Pachtvertrag zeitnah aus, was ein sehr guter Zeitpunkt für Neuverhandlungen, Anpassungen des Pachtvertrages oder sogar eine neue Betreiberauswahl ist. Sowohl Eigentümer als auch Betreiber müssen sich also damit auseinandersetzen, wie sie mit diesem Thema umgehen.

WIRTSCHAFTLICHE VORAUSSETZUNGEN FÜR REINVESTIONEN VERBESSERN SICH

Der wachsende Tourismus ab den 2000er Jahren - auch durch den zunehmenden Anteil internationaler Gäste - bescherte vielen Hoteliers eine dynamische Marktentwicklung, die zuletzt durch die Pandemie und Inflation gebremst wurde, seit 2023 aber wieder zu neuen Höhenflügen gestartet ist. Viele Betreiber sind daher auf Expansionskurs.

Erfreulicherweise ist das Übernachtungsaufkommen in Deutschland mit 174,6 Millionen Übernachtungen bis Mai dieses Jahres um rund 3,5 Prozent gegenüber des Vorjahreszeitraums gestiegen . Die wirtschaftlichen Voraussetzungen für Reinvestitionen verbessern sich damit wieder deutlich.

Autor: Oliver Kaiser, Detlef Kaiser | Juli 2024

Hotelmarkt Deutschland 2024: Trends & Prognosen

Mon, 15 Apr 2024 18:09:22 GMT

HOTELINVESTMENTMA RKT SCHWÄCHELT AUCH IN 2024

In unserer jüngsten Analyse der Tourismusentwicklung sowie des Hotelinvestmentmarktes - Marktreview Hotel 2024 - kommen wir zu der gefestigten Annahme, dass das Übernachtungsaufkommen in diesem Jahr die 500 Millionen-Grenze aufgrund der steigenden Nachfrage mit hoher Wahrscheinlichkeit überschreiten wird.

Gestützt wird dies nicht nur durch das 8%-ige Plus im vergangenen Jahr und des guten Jahresauftakts in 2024, sondern auch durch die durchweg gute Stimmung unter den Betreibern aufgrund eines zunehmenden Buchungsaufkommens sowohl im Leisure- als auch Business-Segment für den weiteren Jahresverlauf.

Der Hotelinvestmentmarkt blieb mit über 1,3 Mrd. EUR hinter den Erwartungen zurück und verharrt in 2024 tendenziell auf Konsolidierungskurs .

2023 WAR EIN GUTES JAHR FÜR DIE BETREIBER UND DER JAHRESAUFTAKT 2024 IST VIELVERSPRECHEND

Mit insgesamt 487,1 Mio. Übernachtungen wurde das 2019er Level in 2023 nahezu erreicht. Wesentlicher Treiber war dabei der innerdeutsche Tourismus , der mit 406,8 Mio. Übernachtungen eine neue Bestmarke erreichte. In 2024 könnte sich das internationale Gästeaufkommen (2023: 80,9 Mio., +18,8% zum Vorjahr, -10% zu 2019) ebenfalls zum Game Changer entwickeln.

Januar und Februar belegen mit ihrem jeweiligen Plus an Übernachtungen (+5,7% bzw. 6,9%), dass sich der positive Trend fortsetzt und 2024 ein neues Rekordjahr werden kann. Wir gehen wir davon aus, dass auf Basis guter sozioökonomischer Daten, der soliden Arbeitsmarktentwicklung und einer Konsolidierung der Inflation eine vor allem binnenwirtschaftlich getragene Erholung einsetzen kann, die sich zusätzlich positiv im Tourismus widerspiegelt .

Oliver Kaiser:

„ Urlaub in Deutschland ist en vogue und auch Sicherheits- sowie Nachhaltigkeitsaspekte rund um das Reisen veranlassen viele Deutsche bevorzugt lokale Reiseziele aufzusuchen.

Gleichzeitig hat sich das MICE-Segment weitgehend normalisiert - viele internationale Leitmessen fanden bereits im ersten Quartal des Jahres statt und neue Besucherrekorde gehen tendenziell Hand in Hand mit dem Zuwachs an Übernachtungen.“

Oliver Kaiser | K:22 Hotelberatung

GUTE BETREIBER-PERFORMANCE MACHT HOTEL-ASSETS WIEDER ATTRAKTIV, INVESTOREN BLEIBEN IN LAUERSTELLUNG FÜR DEN ANKAUFSMOMENT

2023 war im Hinblick auf die getätigten Hotelinvestments bei einem Transaktionsvolumen von etwas über 1,3 Mrd. EUR kein aufregendes Jahr. In dieser Größenordnung waren zuletzt in 2012 Hotelimmobilien verkauft worden.

Hotelinvestments in Deutschland in Mio. € und Leitzinsspannen

Zwar sind Hotel-Assets nun im Zuge der Kompensation pandemiebedingter Pachtausfälle wieder performant und damit attraktiv, doch das F inanzierungsumfeld, ESG-Auflagen ebenso wie die anhaltend hohen Baupreise bleiben der Hemmschuh für viele Investoren .

Eigenkapitalrenditen wie sie auch aufgrund von Leverage-Effekten in den Boomjahren 2014-2019 üblich waren, wird es aus unserer Sicht bis auf Weiteres nicht mehr geben. Durch das stark rückläufige Neubausegment trifft die verhaltene Nachfrage auf ein noch moderateres Angebot. Neubau scheidet als Impulsgeber für eine Belebung des Hotelinvestmentmarktes in 2024, vermutlich sogar bis 2026, weitgehend aus. Ein Revival des Investmentgeschehens ist mit Blick auch auf eine mögliche Absenkung des Leitzinses (seit September 2023 bei 4,5%) in der 2. Jahreshälfte tendenziell ab 2025 zu erwarten.

Detlef Kaiser:

„ Für die wenigen in den nächsten zwei bis drei Jahren auf den Markt kommenden Neubauobjekte sehen wir deshalb eher eine Preissetzungsmacht auf Verkäuferseite .

Bestandsobjekte werden mittels aktivem Asset Management im Einklang mit den Lebenszyklen der Immobilien modernisiert und nur im äußersten Notfall vorher veräußert. Die Preise bleiben stabil oder legen im Core-Bereich sogar leicht zu . “

Detlef Kaiser | K:22 Hotelberatung GmbH

MARKTBEREINIGUNG AUF PROJEKTENTWICKLERSEITE, KAUM FORWARD DEALS, KONZENTRATION AUF BETREIBERSEITE

Eigenkapitalanforderungen von bis zu 50% auf Bankenseite bei häufig fehlendem Exitpartner haben das Geschäftsmodell der Developer tiefgreifend verändert und die Option von Forwards stark geschmälert. Für uns zeichnet sich ab, dass ein Gros der Projekte, welche jetzt in Planung sind, erst in rund 5-6 Jahren (ein Jahr Planungszeit, zwei Jahre Bauzeit, mindestens zwei Jahre Haltedauer) auf den Markt kommen wird.

Auf Betreiberseite findet vor allem bei der Kettenhotellerie und den Serviced Apartment-Anbietern eine starke Expansion statt und auch der Konzentrationsprozess durch Übernahmen (z. B. HR-Gruppe) ist voll im Gange . Der Digitalisierungsgrad wird dabei zunehmend zum Erfolgsfaktor . Der Wettbewerb hat sich durch die geringere Anzahl verfügbarer attraktiver Objekte weiter verstärkt und die Betreiber sind bereit, hohe Pachten zu zahlen. Durch die austrocknende Pipeline muss zunehmend auf Bestandsobjekte ausgewichen werden. Konversionen von innerstädtischen Büro- oder gar Shopping-Center-Flächen werden daher in den nächsten 2 bis 3 Jahren zunehmen und für Hospitality erschlossen .

Autor: Detlef Kaiser , Oliver Kaiser | März 2024

§ 613a BGB bei Mietvertragsübernahme

Thu, 25 Jan 2024 12:30:14 GMT

BETREIBERWECHSEL: WARUM IST § 613A BGB BEI EINER MIETVERTRAGSÜBERNAHME WICHTIG?

In unserer betrieblichen Praxis werden wir sehr oft vom Eigentümer einer Hotelimmobilie mandatiert, für eine noch in Betrieb befindliche Hotelimmobilie einen neuen Betreiber zu finden und den Eigentümer in diesem Zusammenhang auch beim Abschluss des neuen Miet- oder Pachtvertrages zu begleiten und zu beraten . Oft handelt es sich um einen Vertrag, dessen Auslaufen kurz bevorsteht und den der Eigentümer nicht verlängern möchte. Einige Male standen wir auch vor der Situation, dass der Betreiber den Vertrag nicht ordnungsgemäß erfüllt hat und der Eigentümer eine Vertragskündigung erwägt bzw. plant.

AUCH EIN GEPLANTER VERKAUF DER IMMOBILIE IST HÄUFIG ANLASS FÜR EINEN BETREIBERWECHSEL

Klassisches Motiv eines Betreiberwechsels für den Eigentümer ist es, hierdurch einen langfristigen wirtschaftlichen Vorteil z. B. über eine höhere Miete/Pacht zu generieren oder einen „stärkeren“ und investmentfähigen Betreiber zu gewinnen (z. B. weil die Immobilie am Markt platziert werden soll). Insofern geht ein solcher Betreiberwechsel meist mit einer Änderung der Marke und/oder des Betriebskonzeptes einher, was nahezu immer mit Aufwand und Kosten verbunden ist.

Und schlussendlich werden wir auch zukünftig noch mehr Owner-Operator-Situationen sehen, bei denen bisher vom Eigentümer geführte Betriebe lediglich im Betrieb des Hotels auf einen neuen Betreiber übergehen.

In all solchen Fällen ist früher oder später § 613a relevant. Doch was besagt dieser? Für die nachstehenden Ausführungen haben wir Rechtsanwalt Dr. Chäremon Rödel aus Potsdam eingeladen, seine fachjuristische Expertise einzubringen.

§ 613A BGB IST EINE SCHUTZVORSCHRIFT FÜR ARBEITNEHMER ...

Verkürzt gesagt gehen Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeitsverträgen beim Übergang eines Betriebes oder Betriebsteiles qua Rechtsgeschäft (also u. a. auch in den oben beschriebenen Szenarien) auf den neuen Inhaber = Betreiber über . Ein Betriebsübergang führt also zu einem gesetzlich angeordneten automatischen Wechsel des Arbeitgebers, mit dem das Arbeitsverhältnis fortbesteht.

Der bisherige Betreiber sowie der neue Betreiber haften dabei grundsätzlich für 12 Monate gesamtschuldnerisch für die Ansprüche des Arbeitnehmers, wenn die Ansprüche des Arbeitnehmers vor dem Betriebsübergang entstanden sind und diese Ansprüche innerhalb eines Jahres nach dem Betriebsübergang fällig werden . Die gesamtschuldnerische Haftung gilt nur, wenn der bisherige Betreiber weiterhin existiert und nicht durch Umwandlung erloschen ist. Das minimiert in der Praxis die Fälle der gesamtschuldnerischen Haftung.

Kündigungen wegen eines solchen Übergangs sind rechtlich unzulässig. Das bedeutet, dass der Betriebsübergang im Zusammenhang stehen darf, jedoch müssen andere Gründe für die Kündigung des Arbeitsverhältnisses tragend sein, so zum Beispiel eine erforderliche Umstrukturierung der Arbeitsplätze. Den neuen und alten Betreiber treffen umfassende Informationspflichten gegenüber dem Arbeitnehmer . Das Bundesarbeitsgericht stellt dabei hohe Anforderungen an ein fehlerfreies Informationsschreiben.

Bisheriger und neuer Betreiber haften unter bestimmten Voraussetzungen 12 Monate für die Ansprüche des Arbeitnehmers.

Dr. Chäremon Rödel:

„Im Fall einer Verletzung dieser Informationspflicht ist der Arbeitnehmer zu Schadensersatzansprüchen berechtigt.“

RA Dr. Chäremon Rödel

… MIT UMFANGREICHEN FOLGEN FÜR DEN NEUEN BETREIBER

Im Ergebnis entstehen vor allem für den neuen Betreiber komplexe und vor allem wirtschaftlich relevante Fragen und Folgen : Auch wenn der neue Betreiber in der aktuellen Situation eines Mangels an Fachkräften grundsätzlich häufig Interesse an der Übernahme der Arbeitnehmer hat, möchte er dies jedoch zu seinen eigenen üblichen Vertragskonditionen tun und den Auswahlprozess des Personals nach eigenen Kriterien steuern. Beim Übergang eines bisher vom Eigentümer geführten Betriebes auf einen neuen Betreiber will dieser in der Regel eine vollständige und endgültige Lösung von den bisherigen betrieblichen Pflichten ohne Nachhaftung o. ä..

WIE KANN MAN PRAKTISCH UND VERTRAGLICH DAMIT UMGEHEN?

Dazu noch einmal Dr. Chäremon Rödel :

„Die Vorschrift des § 613a BGB ist ähnlich wie § 566 BGB („Kauf bricht nicht Miete“) eine soziale Schutzvorschrift und daher vertraglich nicht abdingbar. Deshalb sind alternative Lösungen für ein zufriedenstellendes Ergebnis im Sinne der Intentionen des neuen Betreibers zu suchen.“

Die einfachste Lösung – vor allem heute angesichts des Fachkräftemangels - ist es, wenn sich bisheriger und neuer Betreiber partnerschaftlich über den Übergang der Arbeitsverhältnisse einigen . Dies setzt jedoch voraus, dass das Verhältnis zwischen Eigentümer und bisherigem Betreiber nicht gestört ist und der bisherige Betreiber ein grundsätzliches Mitwirkungsinteresse am Übergang hat, was nicht immer der Fall ist.

In manchen Fällen versucht der neue Betreiber durchzusetzen, dass der Eigentümer und Vertragspartner des bisherigen Betreibers ihn hinsichtlich des § 613a von Nachforderungen aus dem bisherigen Miet- oder Pachtvertrag freistellt. Ein aus Sicht des neuen Betreibers einfacher und nachvollziehbarer Ansatz, welcher jedoch mit den Interessen des Eigentümers nahezu nie konform geht. In unserer Praxis haben wir noch keinen Vertragsabschluss begleitet, bei dem dies umgesetzt wurde

WEITERE KREATIVE LÖSUNGSANSÄTZE SIND MÖGLICH

Dr. Chäremon Rödel formuliert das so:

„Da § 613a zwingendes Recht und daher vertraglich nicht abdingbar ist, wäre eine Haftungserweiterung des bisherigen oder neuen Betreibers zugunsten des Arbeitnehmers im Arbeitsvertrag denkbar. In diesem Fall obliegt es dann dem Arbeitnehmer selbst, auf die Haftung des alten oder neuen Betreibers entsprechend einer Vereinbarung teilweise oder vollständig vor oder nach dem Betriebsübergang zu verzichten. Ebenso wäre es auch denkbar, bereits den Mietvertrag mit Schutzwirkung zugunsten Dritter auszugestalten.“

DIE DAUER VON CAPEX-MASSNAHMEN SIND BEIM BETRIEBSÜBERGANG EBENFALLS ZU BERÜCKSICHTIGEN

Nahezu immer sind zum Zeitpunkt eines Betreiberwechsels zudem haustechnische Anlagen am bzw. nahe am Ende ihrer gewöhnlichen Nutzungsdauer angelangt und würden während der Vertragsdauer des neuen Mietvertrages ohnehin ersetzt werden müssen. Unter Berücksichtigung dessen und mit Blick auf die gerade in den letzten Jahren deutlich gestiegenen Anforderungen an Energieeffizienz auch eines Hotelgebäudes besteht somit häufig ein beachtlicher CapEx- Bedarf in der Immobilie selbst. Es liegt also aus Eigentümersicht nahe, sämtliche im Zuge eines Betreiberwechsels notwendigen Maßnahmen mit diesen Themen zu bündeln, um die Immobilie insgesamt fit für den nächsten Nutzungszyklus und gleichzeitig für den neuen Betreiber zu machen. Vor allem die CapEx-Maßnahmen nehmen häufig - besonders wenn es behördlicher Genehmigungen bedarf - 12 Monate oder länger in Anspruch .

In unserer bisherigen Praxis war der anwaltliche Rat in solchen Fällen häufig, den Übergang so zu strukturieren, dass zwischen formaler Schließung des alten Betriebes und der tatsächlichen Wiedereröffnung durch den neuen Betreiber in Anlehnung an die Periode der gesamtschuldnerischen Haftung von bisherigem und neuem Betreiber gem. § 613a mindestens eben diese 12 Monate liegen .

Frühzeitiges Handeln und fachlich versierte Beratung ist notwendig.

Detlef Kaiser | K:22 Hotelberatung GmbH

Wie immer stehen praktikable Lösungen im Mittelpunkt unserer Arbeit. Diese sollten dabei so gestaltet sein, dass - im Rahmen gesetzlicher Möglichkeiten – eine größtmögliche Flexibilität für den neuen Betreiber hinsichtlich der zukünftigen betrieblichen Strukturen erhalten bleibt und auch der Betreiber Sicherheit beim Vertragsabschluss gewinnt. Grundsätzlich gibt es dazu bereits gute und praktisch erprobte Ansätze. Wichtig ist jedoch vor allem, das Thema Betriebsübergang nicht stiefmütterlich zu behandeln und bereits in einem frühen Stadium der Geschäftsanbahnung im Blick zu haben.

Wir als K:22 Hotelberatung und Dr. Chäremon Rödel aus Potsdam stehen gerne als Ansprechpartner in einem solchen Fall zur Verfügung.

Hinweis: K:22 verfügt über Erfahrungen und praktische Kenntnisse aus bereits abgeschlossenen Mandaten, welche wir als Lösungsansätze oder Formulierungsvorschläge in ein bestehendes Mandat einfließen lassen können. In jedem Falle kann und darf K:22 jedoch keine juristische oder steuerliche Beratung leisten. Die Begleitung eines Vertragsabschlusses ohne eine solche Begleitung empfehlen wir ausdrücklich nicht und würden hierfür auch grundsätzlich nicht zur Verfügung stehen. Von Vorteil ist, dass K:22 aus der langjährigen Praxis erfahrene externe Juristen kennt und diese dem Auftraggeber empfehlen kann; eine solche Empfehlung erfolgt selbstverständlich ohne jegliche Rückvergütung o. ä. für K:22.

Autor: Detlef Kaiser | Januar 2024

Das Henne-Ei-Problem der Betreiber bei der Expansion

Wed, 10 Jan 2024 17:18:16 GMT

DAS HENNE-EI-PROBLEM DER BETREIBER BEI DER EXPANSION

EINER UNTER VIELEN ODER FIRST MOVER?

Dass die Zeiten herausfordernder werden, ist unbestritten. Dies gilt nicht nur für die Investmentlandschaft oder Projektentwickler, sondern auch für die Betreiber. Es wird immer schwieriger, adäquate Produkte für die Expansion zu finden .

Da der Neubau aufgrund von Zinsen, Baukosten etc. derzeit nahezu vollständig ausscheidet, bleibt vor allem die Flucht in Bestands- oder Konversionsobjekte . Naturgemäß wurden dabei bisher mehrheitlich vor allem die
A-, B- und C-Standorte fokussiert. Doch mit dem Druck der Betreiber weiter zu wachsen und zu expandieren , wird das Angebot auch an diesen großen Standorten immer weniger. Das gilt sowohl für Neubau als auch für Konversions- oder Bestandsobjekte. Was bedeutet das in der Konsequenz?

D-/E-STANDORTE RÜCKEN IN DEN FOKUS

Nach unseren Beobachtungen wird immer mehr auf die D, E, … Z-Standorte ausgewichen. Dort ist teilweise noch Potenzial sowohl im Bestand als auch in Konversionsobjekten vorhanden, einfach deshalb, weil diese Lagen in der Vergangenheit bei allen Beteiligten aus verschiedenen Gründen nicht auf der Prioritätenliste standen. Oftmals handelt es sich unserer Meinung nach um sogenannte Zweite-Blick-Destinationen , welche nicht aufgrund der Einwohnerzahl, sondern vor allem aufgrund der hohen Übernachtungen für Hotelbetreiber durchaus relevant sind.

Paradebeispiel hierfür wären Magdeburg mit fast 700.000 Übernachtungen oder der Mosel-Tourismus geprägte Landkreis Cochem-Zell mit 1,8 Mio. Übernachtungen – nicht jeder hat solche Standorte auf dem Schirm. Doch auch andere Standorte, häufig im Osten Deutschlands, zeigen Potenzial. Standorte, die regelmäßig zwischen 140.000 – 300.000 Übernachtungen generieren, als Beispiele seien hier Suhl oder Jena genannt.

Touristenattraktion: Moselschleife bei Bremm im Landkreis Cochem-Zell

Auch der Hotelstandort Jena hat enormes Potenzial für die Markenhotellerie.

In der Metropolregion Mitteldeutschlands: Die Universitätsstadt Jena weist sehr hohe Zukunftschancen auf.

... DOCH VERGLEICHSZAHLEN FÜR DIE INTERNE KALKULATION SIND HÄUFIG ZU NIEDRIG

Doch hier kommt das eigentliche „Problem“: Diese Standorte sind oftmals durch die Markenhotellerie noch nicht intensiv erschlossen , sondern vorwiegend durch die Privathotellerie dominiert. Dadurch lässt sich das Raten- und Auslastungsniveau der vergangenen Jahre schwer als Vergleich heranziehen.

Die übliche Herangehensweise für einen Expansionsmanager - und korrigiert mich hier gerne - ein Compset zu ziehen oder ganz profan auf den Buchungsseiten die Tagesraten der am Zielort vorhandenen Betriebe abzufragen, reicht nicht aus. Denn der Knackpunkt ist: Gibt es am zu überprüfenden Standort zum Beispiel nur drei Markenbetriebe, welche einer ganz anderen Kategorie zuzuordnen sind und zusätzlich - beschönigend ausgedrückt - in die Jahre gekommen sind, sind diese Werte als Vergleichszahlen nicht reliabel, werden aber aufgrund mangelnder Alternative trotzdem verwendet .

Dementsprechend wird sich der Expansionsmanager sehr wahrscheinlich dazu entscheiden a) entweder den Standort nicht anzugehen oder b) in seiner internen Kalkulation ebenfalls analog von einer niedrigen Rate oder Auslastung ausgehen . Dies kann dazu führen, dass für ein Projekt eine vermeintlich adäquate Pacht angeboten wird, welche aber zwangsläufig zu niedrig ist, um z. B. eine Konversion anzugehen und zu realisieren (vom Neubau ganz zu schweigen).

Fehlende Vergleichszahlen führen häufig zu einem zu niedrigen Pachtangebot, welches als Basis weder für einen Neubau noch für eine Konversion ausreicht.

DAS FÜHRT ZUM HENNE-EI-PROBLEM

Denn die Frage ist, wäre mit einem frischen und neuen Produkt eine höhere Rate und Auslastung zu erzielen als bei den bereits vorhandenen (ggf. in die Jahre gekommenen) Produkten? Zu überlegen ist doch, ob die vorhandene niedrige Ratenstruktur beziehungsweise auch die Auslastung nicht daraus resultieren, dass am Standort kein Produkt vorhanden ist, welches Gäste motivieren könnte dort zu übernachten und höhere Raten zu bezahlen. Neue Nachfrage wird mit diesen neuen Produkten sehr wahrscheinlich eher mittelfristig generiert werden, wohl aber wird die vorhandene Nachfrage sehr wahrscheinlich sogar kurzfristig auf das neuere, attraktivere Produkt umschwenken .

Fakt ist: Jeder Betreiber ist für den Betrieb seines Hauses verantwortlich und muss nach bestem Wissen und Gewissen entscheiden, welche Ratenstruktur und Auslastung am Standort als realistisch erachtet wird. Er muss das Haus schließlich betreiben und eine gute Perfomance erzielen. Auch wenn es uns gelingt, hier das Problembewusstsein zu schärfen, können wir als K:22 natürlich keine generelle Handlungsanweisung oder Lösung geben. Was wir jedoch leisten können, ist eine solide Machbarkeitsstudie als Grundlage für eine Standortentscheidung .

FIRST MOVER ZU SEIN, KANN SICH FÜR EINEN BETREIBER NACHHALTIG LOHNEN

Unserer Beobachtung nach gibt es an diesen in der Vergangenheit als nicht besonders attraktiv erachteten Standorten immer noch viel Potenzial, sowohl was die Möglichkeit der Marktdurchdringung als auch die Verteilung der Gästenachfrage angeht. Vor allem sehr zentrale Innenstadtlagen bieten sich für Hospitality-Betriebe an – wobei natürlich immer auf standortadäquate Objektgrößen geachtet werden sollte. Manchmal kann es sich so ggfs. auszahlen, der First Mover zu sein und mit einem neuen Produkt frischen Wind an einen Standort zu bringen .

Ein frisches Produkt, mit einem modernen Konzept und einem stylishen Brand beflügelt die Nachfrage.

Autor: Oliver Kaiser | Januar 2024

4-Tage-Woche in der Hotellerie - HR-Instrument mit Zukunft ?

Tue, 07 Nov 2023 09:55:12 GMT

4-TAGE-WOCHE IN DER HOTELLERIE - GEHT DAS?

KURZINTERVIEW MIT ARNE MUNDT, HALBERSBACHER HOSPITALITY GROUP

Eines der zunehmend wichtig gewordenen Themen dieses Jahres ist die 4-Tage-Woche . Waren es früher vor allem Unternehmen der IT- Branche, nutzen nun auch zunehmend Handwerksbetriebe oder Produktionsunternehmen dieses innovative HR-Instrument. Funktioniert das auch in der Hotellerie?

Diverse Hotelbetreiber glauben offensichtlich daran, dass es funktioniert: Unternehmen wie 25hours oder auch die Halbersbacher Hospitality Group (HHG) bieten vermehrt offene Stellen mit einer 4-Tage-Woche an, und zwar bei 100% Gehalt .

ARNE MUNDT, GRÜNDER UND INHABER VON HHG ZUR FRAGE, WAS ER SICH DAVON ERHOFFT:

Da wir bereits seit knapp 2 Jahren die 4-Tage-Woche bei 36 Stunden (!) eingeführt haben, gibt es konkrete Ergebnisse zu berichten.

Natürlich war eines der Ziele, mehr qualitativ gute Bewerbungen zu erhalten – das ist definitiv geglückt. Des Weiteren sollte es für uns ein USP sein - tatsächlich ist es das zu Teilen immer noch, ich hatte sehr wohl erwartet, dass andere Hotels und Gesellschaften deutlich schneller nachziehen.

DER RUF NACH VERKÜRZTER ARBEITSZEIT STEHT IM KONTEXT DIVERSER HERAUSFORDERUNGEN

Das Thema ist untrennbar verbunden mit weiteren aktuellen Herausforderungen und Entwicklungen - vom Fachkräftemangel über Home Office bis hin zur Digitalisierung .

Manche Handwerksbetriebe z. B. lassen die Mitarbeiter in der 4-Tage-Woche arbeiten, verkürzen jedoch gleichzeitig die Öffnungs- und Servicezeiten ebenfalls auf 5 oder gar eben 4 Tage . Es entsteht der Eindruck, dass dies häufig lediglich Reaktion auf den Fachkräftemangel ist - man könnte sogar sagen: Kapitulation davor. Friseure, die montags bis freitags von 09:00 bis 17:00 geöffnet haben, empfinden vermutlich nicht nur ich als wenig attraktiv… Doch Hotels schließen nicht einfach am Freitag für den Rest der Woche und die Rezeption sowie das Housekeeping ist für Home Office ungeeignet .

WIE LÖSTE HHG DIESE HERAUSFORDERUNGEN, ARNE MUNDT?

Wir haben zusätzliche Stellen besetzt , keine Frage, anders wäre es kaum möglich gewesen und wir haben teilweise Öffnungszeiten an den tatsächlichen Bedarf angepasst , denn vorher hat doch niemand ernsthaft Öffnungszeiten in Frage gestellt – das tun wir nun ganz bewusst. Beispielsweise wird in Hotels mit dem Schwerpunkt Tagungen das Restaurant am Freitagabend nicht geöffnet, in einigen Hotels sind Empfang und Front Office nur noch während der Check-In-/Check-Out-Zeiten besetzt .

Zum Schluss die spannende Frage:

IST DIE 4-TAGE-WOCHE EIN VORÜBERGEHENDER TREND ODER WIRD SIE SICH LANGFRISTIG ALS MODELL ETABLIEREN?

Noch einmal Arne Mundt :

Nach meiner Auffassung wird sich die 4-Tage-Woche als ein Teil der neuen Arbeitsmodelle etablieren ; sie bietet viele Vorteile, wird aber eben auch nicht jedem gerecht; das gilt es zu akzeptieren und zu berücksichtigen.

KREATIVE HR-LÖSUNGEN WIE DIE 4-TAGE-WOCHE SIND GEKOMMEN, UM ZU BLEIBEN

Wir von K:22 meinen: Kreative Lösungen sind gefragt, wobei flexibel auf die unterschiedlichen Gegebenheiten und Bedarfe von Betrieb, Gästen und Mitarbeitern eingegangen werden muss. Vor allem im Bereich Mitarbeitergewinnung und –bindung können Hotels mit einer 4-Tage-Woche im Paket mit anderen Maßnahmen punkten, ohne das Serviceversprechen zu stark aufzuweichen. Fakt ist: Das Thema ist gekommen, um zu bleiben.

Autor: Detlef Kaiser im Interview mit Arne Mundt, Halberbacher Hospitality Group | November 2023

Hostels: Nicht nur bei Gen Z beliebt

Thu, 10 Aug 2023 09:18:06 GMT

HOSTELS: NICHT NUR BEI GEN Z BELIEBT

ABER ALS INVESTMENT VÖLLIG UNTER DEM RADAR

Schaut man auf die deutsche Investmentlandschaft, zeigt sich schnell das Nischendasein von Hospitality Assets. So lag im ersten Halbjahr 2023 das Transaktionsvolumen bei rund 390 Millionen EUR (-50 Prozent zum Vorjahreszeitraum, Vergleich Büro: 3,2 Mrd. EUR) - das war das schwächste Halbjahr seit zehn Jahren. Dem entgegen steht eine größtenteils absolut stark performende und expansionswillige Betreiberlandschaft. Der Tourismus und die Reiselust sind endgültig zurück und die Zahlen sprechen für sich: mit mehr als 47 Millionen Übernachtungen im Mai dieses Jahres * wurde das Ergebnis des Mai 2019 um mehr 5,8 Prozent übertroffen , wobei vor allem der Inlands-Tourismus anstieg.

Zahlreiche Produkte buhlen um die Aufmerksamkeit der Gäste – vom klassischen Budget- oder Midscale-Hotel über Upscale-Produkte bis hin zu Longstay- oder Serviced-Apartments; es gibt eine riesige Vielfalt an unterschiedlichsten Konzepten mit den jeweils unterschiedlichsten Gästegruppen. Eine Nische bei den Produkten blieb jedoch lange unbemerkt bzw. lag nicht im Fokus der Developer und Betreiber: Hostels . Noch ist die Professionalisierung nicht sehr hoch, wenige bekannte Marktteilnehmer wie A&O haben sich auf dieses Segment fokussiert. Was macht die Produktklasse für Betreiber, aber auch für Investoren interessant?

BETREIBER BUHLEN UM DAS KNAPPE ANGEBOT, KONVERSIONSOBJEKTE ZUNEHMEND BEGEHRT

Der Hotelmarkt ist derzeit von einem limitierten Angebot bestimmt, da die Zahl der Neubauprojekte aufgrund der Zinsentwicklung sowie des Anstiegs der Baukosten und Miet- bzw. Pachtansätze rückläufig ist. Sind im Vorfeld nicht Finanzierung und Exit-Partner gesichert, ist das Risiko für die meisten Developer zu hoch. Ein Ausweichen auf leerstehende Bestands- oder Konversionsobjekte scheint aus Sicht der Betreiber die Lösung. Vor allem größere, oftmals innerstädtisch gut gelegene Büroimmobilien bieten sich daher für eine Umnutzung an. Hier kann die Stunde des Hostels schlagen, da die Flächenanforderungen im Vergleich zu einer klassischen Hotelnutzung oftmals leichter zu erfüllen sind.

ALS BÜRO UNBRAUCHBAR, FÜR HOSTELS EIN SEGEN? JA, DENN ….

Ineffizienzen der Bestandsgrundrisse kann mit einer guten Mischung an Zimmertypen begegnet werden : ist z. B. das Achsmaß oder Fensterraster nicht für Einzel- oder Doppelzimmer geeignet, können größere Einheiten für Mehrbettzimmer entstehen. Umgekehrt ist es auch möglich, eben diese Einzel- oder Mehrbettzimmer zu errichten – die Zeiten, in welchen ein Hostel einfach ein Schlafsaal mit Duschen und WCs auf dem Flur war, sind vorbei. Wenn es die Gebäudesubstanz hergibt, kann idealerweise eine Mischung verschiedener Zimmertypen stattfinden. Einzel- und Doppelzimmer können auch über eigene Bäder verfügen, ebenso kleinere Mehrbettzimmer; zusätzlich werden attraktive Gemeinschaftsflächen integriert. Damit sind verschiedene Gästegruppen das Ziel und unterschiedliche Preissegmenten können bedient werden.

Der Bedarf an Öffentlichen Flächen ist bei einem Hostel-Konzept limitiert , so dass nicht benötigte Einheiten z. B. im Erdgeschoss an ergänzende Nutzungsarten wie z. B. eine Bäckerei oder einen Coffee-Shop o. ä. vermietet werden können. Synergien entstehen und beide Nutzungsarten profitieren voneinander.

Hostel-Kunden verfügen in der Regel über wenig Schnittmengen mit den „klassischen“ Hotel- oder Longstay-Kunden. Meist wird eine geringere Anzahl an Services benötigt, zudem ist die Preissensibilität der Kunden höher .

Das bedeutet nicht, dass die Ausstattung auf einfachstem Niveau stattfinden muss. Mittlerweile gibt es höherwertig anmutende, aber strapazierfähige Zimmerausstattungen , welche Hostels den „Jugendherberge-Charakter“ nehmen kann.

DIE NEUE HOSTEL-WELT IST URBAN, STYLISCH,

EASY

Einen Eindruck, wie neue Ansätze in der Praxis umgesetzt werden können, gibt Patricia Orlik von H-Hotels.com , welche ein neues Hostel-Konzept launchen: H-Hotels.com: H.ostels unter dem Motto „Urban, stylisch & unkompliziert“

„Unsere Idee: günstige, und doch hochwertige Unterkünfte speziell für junge Reisende, Backpacker, Gruppen und Familie, die Städte und Metropolen entdecken wollen. Durch zentrale Lagen mitten in der Stadt sind viele der Sehenswürdigkeiten und Attraktionen fußläufig erreichbar. Bei der Auswahl unserer Hostels achten wir zudem auf eine bequeme Anreise mit dem öffentlichen Nahverkehr.

Das Design der Hostels lässt sich am besten mit den Worten urban, stylish und unkompliziert beschreiben. Die Zimmer sind gut durchdacht, kommen lässig daher und passen sich den Bedürfnissen ihrer Gäste ganz natürlich an. Alle Zimmer sind klimatisiert und verfügen über Highspeed-Internet. Es gibt sowohl Doppelzimmer und 4-Bett-Zimmer mit privatem Bad , als auch Mehrbettzimmer mit bis zu acht Betten mit Gemeinschaftsbädern . Zentraler Treffpunkt ist die Lounge , ein großzügiger Aufenthaltsbereich mit Sitzgelegenheiten und der Rezeption. Für den kleinen Hunger oder Durst stehen in der Lounge Snack-Automaten zur Verfügung.

Unsere Anforderungen: große Stadtzentren, Universitätsstädte in urbaner Lage mit einem sehr gutem öffentlichen Verkehrsanschluss oder in direkter Innenstadtlage. Neubau flexibel ab 2 500 qm oder Umnutzung von Büro- oder Einzelhandelsflächen auch in Mixed-Use-Konzepte .“

INVESTOREN FOKUSSIEREN HÄUFIGER MIXED-USED-KONZEPTE

Gerade bei größeren Projekten (sei es eine Konversion im Bestand oder eine neue Quartiersentwicklung) ist eine Risikostreuung bei den Nutzungsarten mittlerweile unabdingbar . Dies kann so gestaltet sein, dass alle Nutzungsarten voneinander profitieren – Klassiker hierbei sind z. B. Lebensmitteleinzelhändler in den Erdgeschosslagen, Café oder eine Bar auf dem Dach. Doch auch unterschiedliche Hospitality-Konzepte können eine Art der Risikostreuung darstellen . Um keine absolut zu große Ticketgröße einer Hospitality-Art zu schaffen, bieten sich nicht konkurrierende Produkte an. Bisher haben sich „klassische“ Double-Brands mit einem Produkt im Upscale- und Midscale-Bereich angeboten. Doch warum nicht – sofern die Projektgröße dies möglich macht – drei Produkte an einem Standort anbieten, welche verschiedene Gästegruppen fokussieren? Denkbar wären z. B. ein „klassisches“ Hotel, Longstay und als weitere Ergänzung ein Hostel. Um dem Risiko eines einzigen Betreibers zu begegnen, kann im genannten Beispiel auf zwei unterschiedliche Betreiber ausgewichen werden, wobei einer der Betreiber zwei Produkte abdecken könnte.

HOSTELS GEWINNEN AN IMAGE, FÜR INVESTOREN ÜBERWIEGT DER WIRTSCHAFTLICHE ASPEKT

In der Vergangenheit hatten es Hostels bei der Konzeptionierung von Projekten imagetechnisch tendenziell etwas schwerer als klassische Hospitality-Konzepte. Die Investoren sehen viele Dinge jedoch pragmatisch: Intensiv betrachtet wird der Cashflow, der Risiko-/Renditeaspekt und ob das Produkt zum Standort passt (sowohl was absolute Objektgröße als auch die Zimmergrößen angeht), ergo eine gute Drittverwendungsfähigkeit gegeben ist.

Hierzu nochmals Patricia Orlik :

„Bei einer Hostelbetreibung stehen Zimmergröße und Zimmerausstattung weniger im Fokus des Gastes als der reine Nutzen. Ein Hostelgast möchte lediglich ein Bett mieten und die dazu gebotenen Annehmlichkeiten und das angebotene Entertainment genießen. Die zentrale Lage spielt dabei auch eine entscheidende Rolle sowie eine perfekt ausgebaute Infrastruktur, welche besonders durch Mixed-Use-Konzepte begünstigt werden. So kann der Gast sich Reisekosten für den öffentlichen Verkehr sparen und diese für einen möglicherweise kleineren Schlafsaal nutzen. Dies hat zur Folge, dass man in einem 4-Bettzimmer pro Bett z. B. in Berlin in guter Lage zwischen 35-45 € bezahlt und damit bei voller Zimmerauslastung eine Zimmerrate über 170 € erreichen kann, was im Vergleich zu einem Economy-Produkt in ähnlicher Lage fast doppelt so hoch wäre . Zudem sind die Kosten für Reinigung und Personal viel geringer.

Die niedrigeren FF&E-Kosten wirken sich zudem dämpfend auf die Gesamtkalkulation bei der Errichtung aus.“

5 FAKTOREN KÖNNTEN EINE DYNAMISIERUNG DES HOSPITALITY MARKTES BEWIRKEN

Limitiertes Angebot auf der (Objekt-)Angebotsseite muss zu Flexibilität bei der Nutzung von z. B. Bestandsobjekten führen.
Bei großen (Konversions-)Objekten kann eine anteilige Hostelnutzung eine Lösung darstellen. Baurechtlich ist ein Hostel ein Beherbergungsbetrieb, mit allen Aspekten rund um die Baurechtschaffung bei Konversion oder Neuentwicklung.
Durch die Schaffung von Einzel-, Doppel- und Gruppenzimmern können viele Kundengruppen bedient werden, wobei die Einzel- und Doppelzimmer auch über eigene Bäder verfügen können – die Zeit der Gruppendusche auf dem Flur für alle ist vorbei.
Die Objektgröße muss standortadäquat festgelegt werden , durch die Kalkulation pro Bett lassen sich jedoch Skalierungseffekte erzielen.
Im Sinne einer Risikostreuung bei den Eigentümern/Investoren kann – vor allem bei größeren Objekten – Hostel eine sinnvolle Ergänzung zu „klassischen“ Hotel- oder Longstay-Produkten sein.

Autor: Oliver Kaiser | August 2023

*Quelle: destatis.com

Corporate Advisory eines Energiekonzerns

Fri, 07 Jul 2023 11:11:55 GMT

CORPORATE ADVISORY EINES ENERGIEKONZERNS

BERATUNG HINSICHTLICH DER NEUKONZEPTION UND REPOSITIONIERUNG EINES UNTERNEHMENSEIGENEN TAGUNGSHOTELS

AUSGANGSSITUATION

Das börsennotierte Energieunternehmen ist im Besitz eines großflächigen Tagungs- und Hotelkomplexes im Raum Berlin , welches in der Vergangenheit ausschließlich und in der Zwischenzeit für die Schulung und Fortbildung sowie Unterbringung vorwiegend eigener Mitarbeiter genutzt wird. Der Energiekonzern befindet sich auch aufgrund politischer und strategischer Anforderungen in einer Transformation. Freie Tagungs- und Hotelkapazitäten der unternehmenseigenen Immobilie wurden in der jüngeren Vergangenheit vermehrt am freien Markt angeboten. Zielgruppe sind sowohl Geschäftskunden als auch Freizeitreisende , welche die naturnahe und touristisch gut erschlossene Lage schätzen. Das Management und die Betriebsführung unterscheiden sich stark von der eines klassischen Hotelbetriebs. Auch müsste die Architektur sowie das FF&E einem Refurbishment unterzogen werden, um den heutigen Gästeanforderungen zu entsprechen.

Die Unternehmensleitung möchte die Wertschöpfungspotenziale der Bestandsimmobilie heben und hat die K:22 Hotelberatung GmbH exklusiv beauftragt , eine Standorteinschätzung inkl. der Entwicklung von Hotelangebot und -nachfrage sowie eine Neukonzeption und Repositionierung des Tagungshotels zu prüfen sowie eine Handlungsempfehlung abzugeben, die den ESG-Erfordernissen Rechnung trägt.

ZENTRALE FRAGE: MAKE OR BUY?

K:22 Hotelberatung hat eine umfangreiche Feasibility Study durchgeführt und die Spezifika des Standortes und Objektes sowie der Markt- und Wettbewerbskonstellation im Hinblick auf die geplante Neuausrichtung analysiert. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf die Herleitung der Betriebsgröße und Produktkategorie sowie die qualitativen und damit baulichen Anforderungen gelegt.

Als beste Option ergab sich eine Positionierung im Economy-Segment unter mittelfristiger Beibehaltung der aktuellen Objektgröße .

Für die Analyse der Optimierung des Bestandsgebäudes wurde ein renommiertes Leipziger Architekturbüro hinzugezogen , welches eine Vorentwurfsplanung unter Einbeziehung von Nachhaltigkeitszielen anfertigte.

Visualisierungen der verschiedenen Gebäudeteile und insbesondere der Lobby sowie der Gästezimmer, öffentlichen Bereiche und Flure offenbarten die Potenziale der Flächen und Räumlichkeiten.

Für unseren Auftraggeber ermittelten wir die geschätzten Investitionskosten bei einer moderaten Erweiterung der Zimmerkapazität, Modernisierung und Neugestaltung sowie Anpassung der TGA. Eine P&L-Analyse für drei Betriebsjahre zeigte im nächsten Schritt die monetären Potenziale im Zuge der Repositionierung auf.

Entscheidender Faktor in der Machbarkeitsstudie war die Frage, inwieweit Management und operativer Betrieb künftig durch den Auftraggeber selbst mit Hilfe eines erfahrenen General Managers oder durch einen externen etablierten Hotelbetreiber geleistet wird. Für beide Varianten gab es genügend Gründe. Trotz der vorhandenen guten hotelfachlichen Gegebenheiten im Konzern empfahlen wir unserem Auftraggeber, den Betrieb auszulagern und von den hotelbetrieblichen Strukturen und Abläufen rund um Buchung , Service und Digitalisierung eines derzeit als nachhaltig geltenden Konzeptes zu profitieren. Neben der qualifizierten Betriebsführung hätte die Bindung eines externen Hotelmanagements mittels Managementvertrag auch den Vorteil, dass die Steuerung beim Auftraggeber verbleibt.

Abb.: Vor- und Nachteile eines Managementvertrags für den Immobilieneigentümer

DAS ERGEBNIS DER UNTERSUCHUNG

DIE IMMOBILIE SOLL IN EINEN NEUEN LEBENSZYKLUS TRANSFORMIERT WERDEN

Sämtliche Erkenntnisse der umfangreichen Studie und eine Vorentwurfsplanung haben wir gemeinsam mit dem involvierten Architekten dem Konzernvorstand im Rahmen einer Präsentation vorgestellt und im Anschluss diskutiert, wie die Umsetzung eines solchen Refurbishment trotz bauwirtschaftlicher Risiken ESG-gerecht erfolgreich gelingen kann . In der Zwischenzeit hat der Vorstand entschieden, unserer Handlungsempfehlung zu folgen und die Immobilie in einen neuen operativen sowie werthaltigen Zyklus zu transformieren.

Abb.: Sustainable Development Goals (SDGs)

LEISTUNGEN K:22 IN PHASE I

Erstellung einer Machbarkeitsstudie zur Repositionierung eines Bestandstagungshotels inkl. Handlungsempfehlung , insbesondere
Standorteinschätzung in Bezug auf den lokalen Hotelmarkt, Entwicklung Hotelangebot- und Nachfrage, Wettbewerbssituation etc.
Aufnahme des Objektes und Begehung, Bewertung und Einschätzung der Objektgröße des geplanten Projektes sowie der Produktkategorie
Erstellung von qualitativen Anforderungen wie z. B. Flächenanforderungen, Optimierung der Raumplanung, technische Anforderungen etc.
Neukonzeption und Re-Design der Flächen und Räumlichkeiten gemeinsam mit einem renommierten Architekturbüro unter Berücksichtigung effizienter Personaldisposition und gängiger Nachhaltigkeitsziele (Option der Zertifizierung); Visualisierung, selektive Schwerpunktsetzung bei der Vorentwurfsplanung
Kalkulation der Baukosten und Schätzung der Gesamtinvestition
Empfehlung der Art des Betriebes; Eigenbetrieb vs. Managementvertrag, Aufsetzen einer P&L

Autor: Detlef Kaiser | Juli 2023

Longstay-Konzepte für Konversionsobjekte

Wed, 08 Mar 2023 16:43:41 GMT

DIE EINFACHE „WENN/DANN“-LOGIK HAT AUSGEDIENT UND KOMMT SO SCHNELL NICHT WIEDER.

CHANCEN LIEGEN IM BESTAND.

Was für ein Jahresauftakt.

Die Zahlen der Betreiber im deutschen Hotelmarkt sind mehrheitlich mehr als erfreulich: B&B hat das beste Geschäftsjahr der Firmengeschichte verzeichnet (Umsatz: EUR 300 Mio. 2022 im Vergleich zu EUR 218 Mio. im Jahr 2019), Premier Inn schreibt bessere Zahlen als 2019 und zahlreiche Hotelketten sind erneut auf Expansionskurs . Der Tourismus erholt sich nach zwei Jahren Pandemie wieder: In 2022 lagen die Übernachtungszahlen in Deutschland mit mehr als 450 Mio. Übernachtungen nur noch rund 9 Prozent unter denen von 2019. Gleichwohl lag die Anzahl der Übernachtungen um 8,6 Prozent über dem Mittel der letzten 10 Jahre.

Quelle: Destatis, eigene Darstellung K:22 Hotelberatung GmbH

LONGSTAY-SEGMENT GEHÖRT ZU DEN GEWINNERN

Insbesondere die Nachfrage nach Longstay ist gestiegen und das Serviced Apartments-Segment konnte seine Marktanteile katalysiert durch die Pandemie deutlich ausbauen. Betreiber wie STAYERY blicken mit Auslastungszahlen von über 85 Prozent über alle Standorte auf ein überaus erfolgreiches Geschäftsjahr zurück. Das Segment hat sich als feste Größe in der Hospitality-Branche etabliert und ist insbesondere als Ergänzung zu „klassischen“ Hotelkonzepten nicht mehr wegzudenken. Mit hohem Digitalisierungsgrad, verhältnismäßig geringen öffentlichen Bereichen und einer schlanken Personalstruktur bewiesen Serviced Apartments eine hohe Krisenresistenz: Und die operativen Kosten des Betriebs liegen wesentlich unter denen eines klassischen Hotelprodukts. Durch den weitgehenden Selbstversorgungscharakter der Gäste in den Häusern können sich Betreiber zumindest teilweise der akuten Herausforderung des Personalmangels entziehen.

KOSTENENTWICKLUNG BREMST ENTWICKLER, INVESTOREN UND EIGENTÜMER AUS

Auf der Angebotsseite herrscht jedoch weiterhin recht düstere Stimmung - vor allem bei den Investoren. Dies hat multikausale Ursachen, die sich teilweise überlagern, aufheben oder gar verstärken. Das einfache „Wenn/Dann“ - so es dies vorher gab - hat ausgedient.

Die EZB hat den Leitzins zuletzt Anfang Februar um 0,5 Prozentpunkte auf 3,0 Prozent angehoben - Kredite verteuern sich weiter, Immobilien als Anlageobjekte verlieren im Wettbewerb mit anderen Assetklassen an Attraktivität. Zudem entnehmen wir zahlreichen Gesprächen mit Marktakteuren, dass Gewerbefinanzierungen häufig, Projektentwicklungen mittlerweile jedoch fast immer von einigen Banken als „Hochrisikofinanzierung“ gesehen werden. Sofern überhaupt noch Finanzierungen herausgelegt werden, steigen die Anforderungen an die Höhe des einzubringenden Eigenkapitals massiv. Forderungen nach bis zu 60 Prozent Eigenkapital sind zu beobachten. Im Exit gibt es de facto keine Forward Deals mehr , die Investoren sind zurückhaltend und leiden ebenfalls unter Schwierigkeiten bei der Finanzierung. Dieser Finanzierungsengpass sorgt dafür, dass die Neubautätigkeit (und damit die Nachfrage nach Bauleistungen und Grundstücken) deutlich zurückgeht - was in der alten Welt für sich genommen Preisrückgänge zur Folge hatte.
Konterkariert wird dies dadurch, dass die Anforderungen an die Nachhaltigkeit von Immobilien (Stichwort: ESG) sprunghaft gestiegen sind, was höhere Errichtungskosten mit höherem Finanzierungsbedarf nach sich zieht. Zusätzlich wirkt sich aus, dass andere Märkte wie z. B. die USA wieder in Schwung kommen. Die Materialpreise werden dadurch sowie auch aufgrund teilweise weiterhin noch gestörter und instabiler Lieferketten weiter befeuert. Externe Ursachen wie der Ukraine-Krieg sind weder zeitlich noch qualitativ mittelfristig zu prognostizieren, denn selbst nach Kriegsende dürfte die Nachfrage nach Bauleistungen und Materialien für den Wiederaufbau deutlich ansteigen. Höhere qualitative Anforderungen, stagnierende Baupreise, Beschaffungsprobleme - diese Entwicklungen wirken erfahrungsgemäß preistreibend.
Oft wurde in der Vergangenheit auf Investoren- und Eigentümerseite versucht, diese hohen Kosten auf Hotel- und Serviced Apartments-Betreiber umzulegen, indem höhere Pachten gefordert wurden. Betreiberseitig ist dies jedoch ein Szenario, dass sich nur bedingt nach oben skalieren lässt. Der Inflation geschuldet konnten die Betreiber beinahe flächendeckend ihre Raten auf Nachfragerseite erhöhen und damit höhere Umsatzergebnisse erzielen. Glücklicherweise lässt sich derzeit noch kein Preiskampf feststellen, wie er in früheren Krisenzeiten stattgefunden hat. Generell ist festzuhalten, dass die Zeiten sehr günstiger Übernachtungen mit Raten von deutlich unter EUR 100,00 pro Nacht wahrscheinlich vorbei sind. Gleichzeitig sind jedoch die operativen Kosten der Betriebe drastisch gestiegen , sodass die Umsatzsteigerung in weiten Teilen absorbiert werden. Dies betrifft vorrangig die Personal- und Energiekosten . Die Personalkosten haben durchschnittlich um 10 bis 15 Prozent zugenommen, so dass sich der Inflationsfaktor auf diese von 1,6 zu Beginn des letzten Jahres beinahe verdoppelt hat. Noch gravierender ist es um die Energiekosten bestellt. Zuvor lagen diese je nach Betriebsart und -größe zwischen 3 und 5 Prozent am Gesamtumsatz. Im letzten Jahr sind diese auf durchschnittlich 5 bis 7 Prozent gemessen am Gesamtumsatz angewachsen.
Dies limitiert die Forderung nach deutlich höheren Miet- und Pachtansätzen stark, da die Zimmerraten nicht unbegrenzt weiter angehoben werden können, ohne mit Belegungsrückgang einherzugehen. Gleichzeitig ist auch die Belegung endlich und die Umsätze der Hotels und Apartments können nur bedingt gesteigert werden. Somit werden derzeit höhere Pachten pro Einheit avisiert, um Renditeforderungen zu erfüllen, stehen jedoch gleichzeitig der Nachhaltigkeit solcher hohen Pachtsummen gegenüber. Bei der Gestaltung der Business Cases darf die Rent Cover nicht außer Acht gelassen werden, um die Langfristigkeit der Betreiberverträge auch wahren zu können. Waren mit dem Ausbruch der Pandemie die Forderungen nach hybrideren Pachtmodellen noch von Eigentümer- wie auch Mieterseite hoch, ist dies wieder deutlich in den Hintergrund getreten.
Ein weiterer Punkt für Betreiber, Investoren und Projektentwickler ist die aufgrund der oben genannten Prämissen eine immer geringere Realisierungswahrscheinlichkeit von Projektentwicklungen, wenn nicht im Vorfeld Finanzierung und Exitpartner für den Entwickler feststehen . Die Folge: weniger Hospitality-Produkte durch Projektentwicklungen.

DURCH PRODUKTKNAPPHEIT KEIN PREISRÜCKGANG IN SICHT

Die Konsequenz für Investoren, Eigentümer und Entwickler: Wir prognostizieren mittelfristig keinen deutlichen Preisrückgang, sondern erwarten bei steigender Produktqualität eher stagnierende bis leicht weiter steigende Preise im Neubausektor. Hält man sich vor Augen, dass bereits während der Pandemie kaum neue Projekte aufgelegt wurden, erwarten wir spätestens in 2024/ 2025 durchaus eine Produktknappheit - was in der Vergangenheit erfahrungsgemäß stets preistreibend wirkte. Die Erwartungen deutlich steigender Mieten/Pachten werden durch die Betreiber nicht erfüllt werden können - die Renditen für Investoren werden unseres Erachtens bestenfalls gehalten , jedoch keinesfalls deutlich und adäquat zum Zinsniveau steigen, wenn dies auch derzeit prognostiziert wird.

EXPANSIONSCHANCEN FÜR BETREIBER ZUNEHMEND BEI KONVERSIONSOBJEKTEN

Insbesondere für Bestandshalter hat sich in der Vergangenheit die Frage gestellt, was mit jenen Immobilien passiert (egal ob Bestandshotels oder z. B. Büroimmobilien), welche einen höheren CAPEX-Bedarf oder Leerstand aufweisen. Oftmals war die Antwort relativ einfach: verkaufen. Doch die steigenden Zinsen machen es zunehmend unattraktiv für potenzielle Käufer, die geforderten hohen Kaufpreise zuzüglich der Kaufnebenkosten zu zahlen. Hinzu kommt das in vielen Fällen hohe CAPEX-Investment, um die Immobilie zu revitalisieren. Nicht zuletzt wird dieses durch die gesteigerten Anforderungen aus ESG-Regularien auch bei Bestandsimmobilien erhöht. Buchverluste werden keine Seltenheit sein und dürften teilweise im Verkaufsfall auch tatsächlich realisiert werden. Letzteres wird vor allem dann geschehen, wenn es Druck auf Seiten der Verkäufer von der Kapitalseite gibt. Alle anderen werden Immobilien eher im Bestand behalten und versuchen, diese zu optimieren. Hier schlägt die Stunde der Bestandshalter und Assetmanager.

Ist das in Frage kommende Objekt grundsätzlich für eine Beherbergungsnutzung hinsichtlich der Anbindung, Mikrolage und Gebäudestruktur geeignet, kann sich eine entsprechende Konversion von Teilflächen oder des Gesamtobjekts lohnen. Vor allem, wenn die Immobilie bereits am Ende des Lebenszyklus angelangt ist und Investments in die TGA, Objektqualität etc. ohnehin getätigt werden müssten. Warum nicht also die Chance nutzen und im Rahmen der Restrukturierung die Immobilie fit für den nächsten Lebenszyklus machen?

Longstay-Konzepte punkten durch hohe bauliche Flexibilität

Insbesondere die Longstay-Betreiber sind mit ihren modularen Konzepten hinsichtlich der Apartmentgrundrisse und Gestaltung der öffentliche Bereiche gut für dieses Szenario aufgestellt und können mit vielen baulichen Herausforderungen und Flexibilitätserfordernissen umgehen. Dadurch stellen auch kleinere Flächen ab rd. 1.500 m² - 3.000 m² für diese Konzepte keine unüberwindbare Hürde mehr dar, die für Hotelketten keine rentable Fläche bieten. Die Geschäftsmodelle der Serviced Apartment-Betreiber variieren zwar in ihrer Ausgestaltung und hinsichtlich ihrer Expansionsprofile teils stark, lassen jedoch auch kleinere Häuser ab bereits 30 Einheiten wirtschaftlich attraktiv bewirtschaften (bei einigen Konzepten teils auch noch geringer, sofern das Angebot öffentlicher Flächen zusätzlich minimiert wird). In der Konsequenz bieten ein flexibles sowie flächeneffizientes Raumprogramm auf planerischer Seite und ein schlankes, digitales Konzept mit geringen Personalkosten gegenüber der Hotellerie auf operativer Seite im Vergleich eine höhere Pachtzahlungsfähigkeit. Doch auch hier gilt: diese mögliche Summe ist nach oben limitiert, wie auch die Zahlungsbereitschaft der Gäste für den Aufenthalt limitiert ist.

Dennoch bietet diese junge Nutzungsart einen hervorragenden Ansatz, um (Teil-)Flächen zu revitalisieren und synergetisch in einen neuen Lebenszyklus zu bringen. Die Vorteile gegenüber anderen Assetklassen liegen dabei auf der Hand: langfristige Mietverträge, eine Wertsicherung durch Indexierung und in vielen Fällen eine Reduktion des Verwaltungsaufwands. Die Zielgruppe für dieses Segment wird zukünftig weiter wachsen, da sie die fundamentalen Veränderungen im Arbeits- und Reiseverhalten gezielt nutzt, um neue Bedürfnisse zu stillen.

... UND DURCH BETRIEBSÜBERNAHMEN

Da Neubau de facto ausscheidet, (Hotel-) Bestandsobjekte hart umkämpft werden und Konversionen damit noch stärker in den Fokus rücken, bleibt noch eine weitere Möglichkeit des Wachstums für die Hotel- und Serviced Apartment-Betreiber: Übernahmen anderer Betreiber. Perspektivisch erwarten wir einen Zuwachs der M&A-Prozesse am Markt und eine stärkere Konsolidierung . Insbesondere der Apartmentmarkt ist in großen Teilen derzeit noch in privater Hand und bietet Potenziale für Betriebsübernahmen. Vor allem kleinere Betreiber, welche zwischen 3 und 10 Häuser betreiben, rücken zunehmend in den Fokus der expandierenden Brands. Doch auch dies ist mit zentralen Parametern verbunden:

Flexibilität : Privatgeführte Hotels und Apartmenthäuser sind nicht selten geprägt von Sondergrundrissen und baulichen Besonderheiten. Je höher der Standardisierungsgrad einer Marke ist, desto komplexer kann sich die Prüfung eines Re-Brandings erweisen. Es ist Kreativität gefordert, mit schmaleren, kleineren Grundrissen gegenüber Neubauten oder mit bestehendem FF&E umzugehen.
Übergabebereitschaft : Sofern Inhaber oder Betreiber von Bestandsobjekten einer Übergabe zustimmen, ist dieser Prozess juristisch häufig herausfordernd. Handelt es sich nicht um eine vollständige Veräußerung des Betriebs oder einen auslaufenden Betreibervertrag, können diese Übernahmeprozesse aufwändig werden – insbesondere sofern es laufende Management- oder Franchiseverträge gibt.
Volumen : Nicht selten sind diese Betriebe recht kleinteilig und bieten dem Konsolidierer nur ein geringes zusätzliches Volumen bei vergleichbarem Aufwand zu einer Neuentwicklung mit deutlich größerer Lot Size.

In vielen Gesprächen stellen wir fest, dass sich hier der Wettbewerb um attraktive Betriebsgesellschaften bereits weiter verschärft hat . Die große Konsolidierungswelle, die auch zu Beginn der Pandemie bereits erwartet wurde, wird jedoch aller Voraussicht nach auch jetzt in naher Zukunft nicht eintreten.

WIE SICH DER HOTELMARKT IN DEUTSCHLAND WEITER ENTWICKELT

Wir beobachten in der Konsequenz unterschiedliche Entwicklungen am Markt:

Zinserhöhungen und Finanzierungsvorbehalte seitens der Banken führen zu einem Rückgang des Transaktionsvolumens und der Neubautätigkeit seitens der Entwickler. Es gibt eine anhaltend starke Divergenz der Erwartungshaltungen bezüglich Kauf-/bzw. Verkaufspreis auf Eigentümer- und Käuferseite.
Betreiber werden mit der Forderung nach immer höheren Pachtzahlungsniveaus in Projektansätzen konfrontiert und stoßen auf immer weniger relevantes Angebot mit Realisierungswahrscheinlichkeit
Bestandsobjekte und Konversionen sind dadurch immens gefragt, weisen jedoch sehr häufig einen hohen CAPEX-Bedarf auf oder müssen für eine neue Nutzung umgebaut und fit für den nächsten Immobilienzyklus gemacht werden. Dies erfordert Handlungswillen und Kapital auf Seiten der Eigentümer.
Die Betreiber müssen aufgrund der veränderten Angebotsstruktur flexibel reagieren können und machen dies auch: die Flächenanforderungen sind gesunken und Brand Standards werden flexibler gehandhabt, um Bestandsobjekte nachhaltig zu revitalisieren und Objekte in zentralen Lagen neu zu positionieren.

Die vorgenannten Entwicklungen führen dazu, dass perspektivisch (auch in den kommenden Jahren) weniger neues Investmentangebot auf den Markt kommt . Die Betreiber haben einerseits großen Expansionsdrang und können andererseits nicht so expandieren, wie gewünscht, da sich das Angebot an geeigneten Flächen stark verknappt hat. Die Lösung dafür liegt in den Beständen – werden hier die entsprechenden Investments getätigt, können Immobilien fit für den nächsten Zyklus gemacht werden und ihren Wert erhalten oder sogar steigern. Somit bieten moderne Beherbergungskonzepte einen attraktiven und rentablen Ansatz für Bestandshalter, um unterschiedlichste Nutzungen in den Innenstädten weiterzuentwickeln.

Autor: Oliver Kaiser | März 2023

Digitalisierung ist ein echter Game Changer

Wed, 26 Oct 2022 12:46:46 GMT

DIGITALISIERUNG IN DER HOTELLERIE IST EIN ECHTER GAMECHANGER

Der Deutschland-Tourismus, aber auch das nachgeholte MICE-Geschäft, bescherte den Hoteliers zuletzt eine Performance analog des Niveaus vor der Corona-Krise und die Umsätze übertrafen teils deutlich die Ergebnisse von 2019 . Dennoch stehen Betreiber und Hotelmanager mehr denn je unter Druck: Kaum sind die Pandemie-Probleme überstanden, sorgen steigende Energie- sowie Personalkosten und vor allem Probleme bei der Gewinnung und Bindung von ausreichendem und qualifiziertem Personal bei vielen in der Branche für Kopfzerbrechen. Anders als viele glauben sind diese Problemstellungen nicht durch die aktuellen Krisen verursacht, sondern waren bereits vor 2020 schon präsent und wurden bzw. werden durch diese lediglich verstärkt. Es wächst die Überzeugung, dass Betriebsstrategie und Geschäftsprozesse an vorherrschende Megatrends, allen voran die Digitalisierung, angepasst werden müssen.

Hierzu haben wir uns mit Hannibal DuMont Schütte, Gründer und CEO des Serviced Apartments-Anbieters STAYERY ausgetauscht, einem Teilsegment in der Übernachtungsbranche, welches Digitalisierung bereits in hohem Maße lebt.

DIGITALISIERUNG WIRD DIE HOTELBRANCHE IN GEWINNER UND VERLIERER TEILEN

Digitalisierung hat bereits die Einzelhandelsbranche komplett umgewälzt. Der Online-Handel, insbesondere auch im Food-Bereich, wird weiter zunehmen und der innerstädtische Handel ringt um neue Konzepte. Es ist zu erwarten, dass die Digitalisierung eine ähnliche Rolle auch in der Hotellerie spielen wird. Dabei kann sie ein maßgeblicher Schlüssel zur Lösung der oben genannten Problemstellungen sein. Wir von K:22 wagen sogar die Aussage: Wer sich diesem Trend nicht anschließt, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern.

Beim Stichwort Digitalisierung in der Hotellerie denken viele zuerst an integrierte Buchungssysteme auf der Website, einen digitalen check in/check out, leistungsstarkes sicheres WLAN oder die bargeldlose Bezahlung. Doch sind dies lediglich erste Schritte und werden von vielen Hotels und Serviced Apartments bereits angeboten. Hannibal DuMont Schütte, CEO von Stayery: „Unser Konzept basiert von Anfang an auf einem hohen Digitalisierungsgrad - vom 24/7 digital check in bis zur App für die Nutzung von Waschmaschine und Trockner. Dies verschaffte uns bereits während der Corona-Pandemie einen deutlichen Vorteil.“

Diese Services werden vor allem dort bald Standard sein, wo lediglich eine im Umfang limitierte und qualitativ weitgehend standardisierte Dienstleistung – nämlich ein ordentliches Zimmer mit Dusche und Bett sowie optional ein Frühstück - im Vordergrund stehen. Insbesondere Businessgäste stehen meist unter Zeit- und Termindruck, hier können weitere digitalisierte Prozesse, (z. B. Bestellung von (externen) Services, Rechnungsversand per E-Mail) für den Gast einen Mehrwert bereits durch Zeitgewinn schaffen.

Auch durch eine stringente Digitalisierung aller nachgelagerten Aufgaben und Back office-Prozesse lassen sich Optimierungs- und damit Einsparpotenziale realisieren. Dies umfasst ein standardisiertes Monitoring, welche Zimmer bis wann belegt sind (und wann z. B. die Zimmerreinigung beginnen kann), digitalisierte Schnittstellen zu bzw. Einrichtung von Buchungs- und Payment-Systemen sowie z. B. auch die automatisierte Bestellung von Verbrauchsmaterialien oder die Steuerung der Auslastung eventuell vorhandener Tagungskapazitäten. Jeder Betrieb muss somit individuelle digitale Lösungen für seine Gäste, aber auch Mitarbeiter implementieren und Schnittstellen zu den großen digitalen Plattformen definieren.

DIGITALISIERUNG OPTIMIERT DEN PERSONALEINSATZ, ERFORDERT ABER NEW SKILLS

Für den Hotelier ermöglicht die Digitalisierung eine Reduzierung und Optimierung des Personalbedarfes bei gleichzeitiger Zunahme des Systemwissens. Schütte meint dazu: „Die derzeit schwierige Lage am Personalmarkt betrifft uns nicht in gleichem Maße wie klassische Hotelbetreiber. Dies ist nicht allein auf Produktspezifika zurückzuführen, sondern wesentlich durch unsere digitalisierten Prozesse beeinflusst“ .

Wir sprechen hier absichtlich von Personalbedarf und reduzieren dies nicht auf die Personalkosten, denn nach unserer Auffassung sollte die knappe und zunehmend teure Ressource Personal ebenso optimiert eingesetzt werden: Einsparungen durch Digitalisierung dort, wo es der Gast nicht merkt bzw. als state-of-the-art wahrnimmt und Personaleinsatz dort, wo es für den Gast einen spürbaren, emotionalen oder funktionalen Mehrwert liefert, den er mit einer höheren Zimmerrate bereit ist zu zahlen. Ein Hotel der Upscale- oder gar Luxus-Kategorie z. B. kann sich durch eine weitreichende Digitalisierung dem Gast und seinen individuellen Bedürfnissen umfassender und persönlich widmen. Je nach Arbeitsbereich wird künftig ein höherer Spezialisierungs- und Qualifizierungsgrad erforderlich sein, der sich auch in den Vergütungen der Mitarbeiter widerspiegelt.

DIGITALISIERUNG UNTERSTÜTZT BEIM EFFIZIENTEN ENERGIEEINSATZ

Nicht zuletzt bedeutet Digitalisierung auch, die Haustechnik schnellstmöglich umzustellen: Heizungs- und Klimasteuerung in Abhängigkeit von der Zimmerbelegung, Beleuchtung nur dort und immer dann, wo sich Menschen aufhalten bzw. bewegen. Vieles davon kann der Hotelier selbst umsetzen, bei anderen Punkten ist eine enge Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Eigentümer erforderlich. Bereits auf mittlere Sicht bzw. spätestens bei einer Anschlussvermietung seiner Immobilie wird dieser von optimierten Kostenstrukturen der Betreiber ebenfalls profitieren. In vielen Fällen werden sowohl Betreiber als auch Eigentümer ohnehin durch z. B. die immer klarer definierten ESG-Regularien zu entsprechendem Handeln gezwungen sein. Die Grundprinzipien von Smart Homes werden auch in der Hotellerie immer weiter genutzt - bei Verbrauchserfassung, Verbrauchsoptimierung und intelligenter Steuerung u. a. der Haustechnik.

Digitalisierung ist daher keine Option, sondern ein Muss. Investitionen in digitale Prozesse und Lösungen sind Investitionen in die Zukunft und den Erhalt von Betrieben sowie letztlich der Branche.

Autoren: Detlef Kaiser | Oktober 2022

Hotelbetreiber auf Wachstumskurs

Thu, 13 Oct 2022 13:49:23 GMT

HOTELBETREIBER AUF WACHSTUMSKURS

MEGATRENDS DER LETZTEN JAHRE SETZEN SICH FORT

Trotz des Momentums der aktuellen Krise, erkennen wir in den vielen Gesprächen, insbesondere auch auf der soeben stattgefundenen Messe Expo Real, klare positive Signale in der deutschen Hotellerie. Die Betreiber haben nach zwei sehr schwierigen Jahren verdienterweise ein tolles Sommergeschäft erlebt und widmen sich mit Kreativität und Engagement den schwierigen Herausforderungen rund um Personalmangel und Kostensteigerungen. Schritte wie die 4-Tage-Woche stellen dabei effiziente Lösungen dar. Arne Mundt von Halbersbacher agiert hier als Pionier getreu dem Motto: „Machen, nicht reden!“

KONZENTRATIONSPROZESS SCHREITET VORAN

Mitgenommen aus München haben wir auch, dass die bereits vor 2019 wesentlichen Trends in der deutschen Hotellerie (Konzentration, wachsende Markendurchdringung, Etablierung von Eigenmarken durch größere Betreiber) wieder in den Vordergrund rücken und nahezu alle Hotelbetreiber wachsen wollen. Wir sind überzeugt, dass der Konzentrationsprozess weiter voranschreitet - die vor allem von den großen Marken verkündeten Wachstumsziele sind dabei letztlich nur durch Übernahmen erreichbar. Kooperationen wie die zwischen Lindner und Hyatt werden wir deshalb zukünftig öfter sehen, ebenso klassische Übernahmen wie zuletzt v. a. von HR Group umgesetzt.

AUCH MITTELSTÄNDISCHE BETREIBER VOR DER FRAGE: GROW OR SELL?

Wachstum kostet Geld. Die im Vergleich zu den internationalen Big Playern, wie z. B. Whitbread, limitierten Kapitalressourcen, aber auch gestiegene Fremdfinanzierungskosten sowie Eigenkapitalerfordernisse sind deutliche Hindernisse für vor allem mittelständische Betreiber. Dabei lohnt es sich, nach bislang gebundenem und damit nicht für die Expansion nutzbarem Unternehmenskapital zu suchen und dieses zu aktivieren. So sind noch immer viele Miet- und Pachtverträge durch Barsicherheiten mit Quoten von teilweise bis zu 100 Prozent unterlegt. Im Rahmen unserer Beratungsmandate haben wir häufig festgestellt, dass dieses unproduktiv gebundene Kapital ohne negative Folgen für die Eigentümer der Hotelimmobilien freigesetzt werden kann und somit Spielräume für die weitere Expansion entstehen.

LETZTLICH BRAUCHT MAN PARTNER

K:22 unterstützt Betreiber als Mieter und Pächter kostenfrei mit einer transparenten Analyse und vermittelt den Kontakt zu verlässlichen Finanzierungspartnern. Aber auch wenn die Zeichen auf „Sell“ stehen, begleiten wir Hotelbetreiber beim Verkauf der Betriebsgesellschaft und bei Operator/Owner-Strukturen zusätzlich auch beim Verkauf der Immobilie.

Autoren: Detlef Kaiser | Oktober 2022

Können sich Hotels Preisreduzierungen leisten?

Wed, 03 Aug 2022 11:12:23 GMT

KÖNNEN SICH HOTELS PREISREDUZIERUNGEN LEISTEN?

GESTIEGENE PERSONAL- UND ENERGIEKOSTEN ERHÖHEN WETTBEWERBSDRUCK DER HOTELIERS

Der Deutschlandtourismus hat sich in diesem Jahr bislang erfreulich entwickelt und das Niveau aus dem Vorkrisenjahr ist fast wieder erreicht. Die gestiegene Nachfrage führte auch zu deutlich höheren Zimmerraten. Doch die Hoteliers treibt die Sorge um die Folgen aus Energie- und Personalkrise sowie potenzieller Wirtschaftsflaute und wir beobachten einen ersten Wettbewerbskampf über den Zimmerpreis . Wir haben uns vor dem Hintergrund der aktuellen Situation eine Musterkalkulation für einen Hotelbetrieb angesehen. Besonderes Augenmerk haben wir auf die Personal- und Energiekosten gelegt. Bei diesen Kostenpositionen schlagen die letzten Tarifabschlüsse mit deutlichen Erhöhungen zu Buche bzw. die stark gestiegenen Energiepreise wirken sich massiv aus:

PLUS BEI ZIMMERPREISEN UM MINDESTENS 12 PROZENT, UM PROFITABILITÄT ZU SICHERN

Unabhängig davon, ob sich jeder Hotelbetreiber mit seinem Betrieb exakt in diesen Zahlen wiederfindet, lässt sich eine grundsätzliche Feststellung treffen: allein diese beiden Kostenpositionen sind mit den realen Steigerungen hinreichend, um den Betriebsgewinn eines Hotels weitgehend bis vollständig aufzuzehren.

Die Eingangsfrage muss deshalb mit einem klaren „Nein“ beantwortet werden.

Zu berücksichtigen ist auch, dass Kostensteigerungen ebenfalls in den anderen Positionen der Kalkulation eingepreist werden müssen. Um die Profitabilität eines Hotelbetriebes mindestens zu halten, muss eine Steigerung der Raten nach unserer Einschätzung wenigstens 12 Prozent, besser noch 15 Prozent betragen . Realistisch betrachtet wird eine solch deutliche Ratenanpassung auch Auswirkungen auf das Buchungsverhalten der Gäste bzw. die Belegungsrate haben. Mit Blick darauf erwarten wir, dass die Ratenanpassungen sogar eher im Bereich zwischen 20 Prozent bis 25 Prozent liegen werden. Um diese Ratenanpassung beim Gast zu rechtfertigen, muss noch mehr als bisher auf die entsprechende Produkt- und Servicequalität geachtet werden.

Im Ergebnis dieses Prozesses gehen wir davon aus, dass die Strategie, sich über die Rate Marktanteile zu sichern bzw. diese dauerhaft zu halten in der Breite nicht mehr funktionieren wird und/oder nur kurzfristig zum Tragen kommen kann.

Autoren: Detlef Kaiser, Oliver Kaiser | August 2022

M&A für Hotelbetriebe

Tue, 05 Jul 2022 09:27:10 GMT

M&A FÜR HOTELBETRIEBE

GESELLSCHAFT AUFGEBAUT, HART GEARBEITET, CORONA ÜBERSTANDEN - UND WAS KOMMT JETZT?

Aus den vielen intensiven Gesprächen der letzten Monate mit Inhabern mittelständischer Hotelgesellschaften nehmen wir immer öfter zwei Fragen mit: Jetzt habe ich mein/unser Familienunternehmen durch die schwere Corona-Zeit geführt - und jetzt geht der ganze Stress von vorne los? Schaffe ich/Schaffen wir das und vor allem: Für wen? Manchmal sind Kinder da, aber nicht immer wollen diese 24/7 ein eigenes Unternehmen führen; häufig jedoch gibt es schlicht keine Nachfolger.

Ein Verkauf des Unternehmens könnte die Lösung sein - doch wie läuft so was ab? Wie finde ich den richtigen Partner? Und wie bewertet man ein Unternehmen überhaupt? Welche juristischen und steuerlichen Belange gilt es zu beachten?

Hier können natürlich wir von K:22 mit unserer Erfahrung und Marktkenntnis helfen. Viel wichtiger am Anfang eines solchen Prozesses ist es jedoch, ausführlich mit dem Unternehmer seine persönliche Situation und Motivation für einen Verkauf zu besprechen. Wir müssen ihn ganz einfach kennen lernen und im Detail verstehen - ein Ansatz, den wir in all unseren Projekten verfolgen. Zugutekommt uns dabei, dass unser Fokus ohnehin stets auf transparente Beratung des Mittelstandes gerichtet ist - ob bei Betreibern oder auch Immobilieneigentümern.

Detlef Kaiser | Geschäftsführender Gesellschafter der K:22 Hotelberatung GmbH

Etwas Psychologe müssen wir auch sein. Allein die Transformation der emotionalen Denkwelt eines erfolgreichen mittelständischen Unternehmers in einen naturgemäß stark zahlengetriebenen und nüchternen Verkaufsprozess und manchmal ebenso agierende Käufer kann sehr herausfordernd sein. Schließlich übergibt der Verkäufer sein unternehmerisches (und oft auch persönliches) Lebenswerk meist an einen ihm völlig unbekannten Dritten.

ÜBERNAHMEN SIND PROBATES MITTEL FÜR MARKTWACHSTUM

Die aktuelle Marktsituation zeichnet sich durch eine verstärkte Tendenz zur Konzentration bei Hotelbetreibern aus. Übernahmen von kleinen und mittelständischen Betreibern sind häufig das geeignete Mittel, die eigenen unternehmerischen, strategischen Expansionsziele zu erreichen - vor allem für mittelgroße und größere Mittelständler. Diese stehen letztlich häufig ebenso vor der Frage: Wachsen oder verkaufen? Eine Marktsituation, die gute Chancen für den erfolgreichen Verkauf einer Hotelbetriebs-Gesellschaft eröffnet.

WAS DEN TRANSAKTIONSPROZESS ERFOLGREICH MACHT ...

Unsere Aufgabe nach Vereinbarung eines entsprechenden Mandates ist es im ersten Schritt, die USPs des zu verkaufenden Unternehmens und bei Owner/Operator-Strukturen auch der Immobilie zu erkennen und neben den harten Fakten (sprich: Zahlen) herauszuarbeiten - schließlich bestimmen diese zusammen den potenziellen Wert für den Übernehmer. Selbstverständlich gehört es in diesem Zusammenhang auch zu unseren Aufgaben, mit dem Unternehmer eine realistische Bandbreite für den Verkaufspreis zu erarbeiten. Hier helfen uns Erfahrung und Know-how aus unserer langjährigen Tätigkeit sowie das regelmäßige Marktmonitoring. Eine Erkenntnis daraus ist zum Beispiel, dass ein Teilverkauf, bei dem der bisherige Eigentümer die Geschicke des Unternehmens weiter mitgestaltet, meist zu erheblichen Friktionen führt. Wir empfehlen daher immer einen klaren Schnitt - und die bisherigen Erfahrungen geben uns Recht.

UNSER VORTEIL: DER PERSÖNLICHE UND VERTRAUENSVOLLE KONTAKT ZU ENTSCHEIDERN

Im Anschluss an die Analyse und Aufbereitung identifizieren wir aus unserem langjährig gewachsenen Netzwerk potenzielle Übernehmer, deren Interesse an einer Übernahme wir in persönlichen Gesprächen herausarbeiten. Im optimalen Fall passt bereits in diesem Stadium auch das Zwischenmenschliche - Gespräche zwischen erfolgreichen Unternehmerpersönlichkeiten bieten stets den Vorteil der „gleichen Augenhöhe“. Angesprochen werden dabei von uns nur Unternehmen, bei denen wir über langjährige persönliche Verbindung zu den Entscheidungsträgern verfügen. Selbstverständlich erfolgt dies auf absolut anonymer und vertraulicher Basis - in diesem Stadium wird keine Zahl, kein Standort benannt.

HOHE ERFOLGSAUSSICHT DURCH STRUKTURIERTEN UND TRANSPARENTEN PROZESS

Im Ergebnis dieser Vorgespräche stellen wir dem Verkäufer dann eine kurze Liste potenzieller Übernehmer vor. Die von ihm freigegebenen Unternehmen erhalten gegen Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung konkrete Informationen in Form eines aussagekräftigen Info-Memorandums bzw. Datenraums, was natürlich ebenfalls vom Verkäufer freizugeben ist. Durch diese Vorgehensweise gelingt es uns, den Prozess mit dem Verkäufer zielorientiert, quasi „aus einer Hand" zu führen und ihm eine professionelle Marktbearbeitung zu sichern. Keinesfalls darf und soll sich im Markt herumsprechen, dass das Unternehmen XY verkauft werden soll. Der Auftraggeber hat immer die Kontrolle über sein Objekt und seine Gesellschaft – für diesen Ansatz stehen wir .

Der Prozess ist geprägt von intensiver und interdisziplinärer Zusammenarbeit, auch mit den involvierten Anwälten, Steuerberatern und Banken/Finanzierern. Er ist komplex, manchmal anstrengend und oft langwierig - aber immer spannend und lehrreich, denn kein Fall gleicht dem anderen.

Sie suchen einen vertrauensvollen Partner für Ihr Verkaufsanliegen? Dann lassen Sie uns über eine Zusammenarbeit sprechen!

Autoren: Detlef Kaiser | Juli 2022

Privathotellerie vor dem Aus?

Tue, 21 Jun 2022 09:18:05 GMT

PRIVATHOTELLERIE VOR DEM AUS?

DIE HERAUSFORDERUNGEN UND CHANCEN KLEINER, PRIVATER HOTELBETRIEBE.

Oftmals in sehr guter innerstädtischer Lage, lange im Familienbesitz und meist mit verhältnismäßig wenigen Zimmern – unabhängige, inhabergeführte Beherbergungsbetriebe ohne Markenbindung. Doch was, wenn sich kein Nachfolger in der Familie findet, um das Haus weiterzuführen? Wenn die Zimmergestaltung nicht mehr ganz zeitgemäß ist und sich die CAPEX-Themen langsam aufstauen? Auch die Corona-Pandemie hat viele Betreiber bzw. Owner/Operator an ihre Grenzen gebracht bzw. die Versäumnisse verstärkt.

Vermehrt wurden wir in der jüngeren Vergangenheit mit der Frage konfrontiert, was mit genau diesen Betrieben passieren wird. Vorweg: In Deutschland verfügt die Markenhotellerie nach Häusern über einen Marktanteil von rd. 13 Prozent - nach Anzahl der Zimmer über einen Marktanteil von rd. 44 Prozent. Dies lässt auf größere Betriebsgrößen der Markenhotellerie im Vergleich zu unabhängig geführten Hotelbetrieben schließen.

Das Beispiel des Kölner Hotelmarktes verdeutlicht diese Entwicklung bzw. Relation.

DIE MEHRZAHL DER HÄUSER IST UNABHÄNGIG GEFÜHRT - DIE MEHRZAHL DER ZIMMER JEDOCH GEBRANDED

Der Großteil der Zimmer wird von Markenbetrieben zur Verfügung gestellt. Besonders deutlich werden die kleineren Betriebsgrößen, wenn wir uns die detaillierte Aufschlüsselung ansehen. Mehr als 60% der Häuser in Köln sind unabhängig geführt, machen jedoch "nur" knapp unter 30% der Zimmerkapazität aus. Häuser mit weniger als 40 Zimmern sind dabei zu mehr als 90 Prozent unabhängig geführt, Häuser mit 40 - 70 Zimmern zu rd. 80 Prozent.

In der jüngeren Vergangenheit haben wir vermehrt beobachtet, dass eben diese Objekte betreiberfrei als Investment auf den Markt gekommen sind . Lassen sich diese Betriebe überhaupt noch wirtschaftlich betreiben, kann man in solche Objekte investieren?

WIE STELLT SICH DIE WETTBEWERBSPOSITION KLEINERER BETRIEBE DAR?

Klar ist, dass sich der Hotelmarkt (sowohl das Angebot als auch die Nachfrage) in den vergangenen Jahrzehnten verändert hat. Neue, standardisierte Konzepte sind auf den Markt gekommen, welche oftmals „from the scratch“ neu geplant wurden und auf maximale Effizienz ausgerichtet sind. Dieser Effizienzgedanke erstreckt sich dabei z. B. von Laufwegen für das Personal über die gemeinsame Bedienung von z. B. Bar / Rezeption über „reduced to the max“ Zimmer(größen). Auch Ausstattungstechnisch sind (vor allem die größeren) Marken versucht, immer am Puls der Zeit zu bleiben – turnusmäßig werden neue Brand Designs gestaltet , welche bei neuen Produkten der Marke und z. T. auch bei Bestandshäusern umgesetzt werden. Größere Betriebe können sowohl im Investment als auch bei den laufenden Kosten Skaleneffekte realisieren und davon profitieren.

HANDELN IST ERFORDERLICH – UND MANCHMAL AUCH EINE NUTZUNGSÄNDERUNG

Grundsätzlich gelten die gleichen Anforderungen wie an jede andere Hotelimmobilie auch – die Lage bzw. die gute Anbindung ist das A und O. Unseres Erachtens gibt es verschiedene Optionen, was mit solchen Häusern passieren kann:

Individualität ist Trumpf: Weiternutzung als individueller Boutiquebetrieb
Wenn möglich, sollte die Gebäudestruktur optimiert und in das FF&E investiert werden. Zimmergrößen müssten angepasst, Wege und Flächen optimiert (geringe öffentliche Flächen), zeitgemäßes, modernes FF&E (inkl. Bäder) und z. B. die Möglichkeiten eines digitalen Self-Check-Ins geschaffen werden. Achtung: bei groben Eingriffen in die Gebäudestruktur verfällt meist der Bestandsschutz und z. B. ein Brandschutznachweis nach aktuellen Bedingungen muss erbracht werden. Das Investment in das Gebäude ist vergleichsweise hoch, jedoch kann ein individueller, nicht ohne weiteres mit z. B. standardisierten Markenprodukten vergleichbarer Betrieb geschaffen werden. Dies folgt dem Bedürfnis vieler Gäste nach Individualität, nach einem besonderen Erlebnis und Ambiente.
Bei dieser Option besteht die Möglichkeit, ein modernes und effizientes Produkt in einer hervorragenden Lage zu schaffen. Wir sehen hier am Ende des Prozesses hochwertige Boutique-Produkte , welche absolut individuell sind. Wenn die Gebäudestruktur Platz lässt, kann Frühstück angeboten werden, bei einer optimalen Lage kann, wenn der Platz nicht ausreicht, auch auf das Frühstücksangebot verzichtet werden. Ggf. kann die Aufnahme in einen Markenverbund verfolgt werden. Die Ratenstruktur kann demzufolge auch entsprechend gestaltet werden.
Um die Größennachteile gegenüber Markenprodukten auszugleichen, ist eine konsequente Digitalisierung möglichst vieler Prozesse interner betrieblicher Prozesse Pflicht!
Lean ist modern: Weiternutzung als reduziertes Haus
Eine andere Möglichkeit wäre, dass Haus in den Grundrissen und öffentlichen Bereichen nur minimal anzupassen. Die Zimmer, Bäder und öffentliche Bereiche können ein Oberflächen-Refurbishment und neues FF&E (Bad nur Soft-Refurbishment) erhalten. Wird jeder Raum unter einem „lean“-Ansatz mit individuellen Elementen eingerichtet, führt dies zu einem neuen, ansprechenden Look mittels eines verhältnismäßig überschaubaren Investments.
Auch wenn die Grundrisse nicht grundsätzlich optimiert wurden, kann über die (optische) Neugestaltung ein ansprechendes Produkt in einer hervorragenden Lage geschaffen werden. Ggf. muss sich dieses Produkt den Vergleich mit anderen Häusern, welche ähnlich eingerichtet sind, gefallen lasse. Auch hier gilt: Digitalisierung ist Pflicht - zu den betrieblichen Prozessen sollte bei dieser Herangehensweise auch die Möglichkeit eines digitalen Self-Check-In geschaffen werden. Nur so ist eine wettbewerbsfähige Kosten- und schlussendlich Ratenstruktur umzusetzen.
Umnutzung: Innerstädtische Wohnungen sind immer gefragt
Kleinere Hotelbetriebe liegen häufig in gewachsenen Vierteln mit überwiegender Wohnnutzung bzw. urbaner Mischnutzung. Sofern es die Gebäudestruktur zulässt und der für den Weiterbetrieb als Hotel notwendige Capex- Bedarf plus Umbau/ Neuausstattung wirtschaftlich nicht darstellbar ist, kann die (teilweise) Umwandlung zur Wohnnutzung sinnvoll sein. Dies erfordert allerdings ebenfalls einen intensiven Planungsprozess mit entsprechendem Aufwand. Zudem muss die Zeit, welche bis zur Genehmigung der Nutzungsänderung vergeht, gut eingeplant werden. In innerstädtischen Lagen ist allerdings das Interesse der Städte hoch, neuen Wohnraum zu schaffen – ein solcher Prozess wird daher vermutlich wohlwollend betrachtet werden.

FAZIT: EINE VERGLEICHSANALYSE SCHAFFT ENTSCHEIDUNGSSICHERHEIT

Der Kölner Hotelmarkt zeigt, dass es eine hinreichend große Zahl an kleineren, privat geführten Betrieben ohne Markenbindung gibt. Auch für diese Häuser gibt es sehr gute Lösungen, um sie dem Markt zu erhalten. Die Betriebe sind dann wettbewerbsfähig, wenn sie sich auf Individualität fokussieren, von großen Markenbetrieben unterscheidbar sind, ohne qualitative Einschränkungen vom Gast zu fordern. Zudem sind zwingend alle Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen.

Um als Eigentümer eine solche Immobilie weiter im Bestand zu halten, ermöglichen die oben genannten Szenarien adäquate Lösungen - diese sind jedoch nahezu immer mit teils erheblichen Investments in die Immobilie verbunden. Eine vergleichende Analyse zeigt dabei auf, welches die beste Option darstellt. Schließlich bleibt als Ausweg immer noch die Veräußerung, wobei die Verkaufspreis-Vorstellungen realistisch bleiben müssen (Qualität der Immobilie, CAPEX etc.). Der vor allem im Bereich Wohnimmobilien unverändert gute Markt spielt Verkäufern dabei durchaus in die Hände.

Quelle: Buchungsportale, eigene Datenbank und Recherche | K:22 Research

Autoren: Detlef Kaiser, Oliver Kaiser | Juni 2022

Quo vadis Hotelimmobilienmarkt?

Thu, 12 May 2022 13:10:02 GMT

QUO VADIS HOTELIMMOBILIENMARKT?

WIE ZINSANSTIEG, GALOPPIERENDE BAUPREISE UND ESG-ERFORDERNIS DIE DYNAMIK AUSBREMSEN.

Kaum, dass nach 2 schwierigen Pandemiejahren erste Erholungsstreifen am Horizont auch im Hinblick auf das ansteigende Hoteltransaktionsvolumen (2021: knapp 2,5 Mrd. €) erkennbar waren, sieht sich das aufkeimende Konjunktur- und Stimmungsbild auch durch die nicht bezifferbaren Folgen des Ukraine-Konflikts bedroht. Aus vielen persönlichen Gesprächen mit relevanten Marktteilnehmern, zuletzt bei der IHIF in Berlin, haben wir versucht, ein mögliches Szenario für die kommenden 12 Monate zu skizzieren.

FINANZIERUNGSRISIKO BLEIBT HOCH, PREISGLEITKLAUSELN IN KAUFVERTRÄGEN SCHWER DURCHSETZBAR

Es zeigt sich, dass das bei Banken höher eingeschätzte Finanzierungsrisiko bei hotelgenutzten Immobilien, auch bei Mixed-use-Gebäuden, noch nicht vom Tisch ist. Andreas Weishaupt, Geschäftsführer des Projektentwicklers WRV, kann dies bestätigen: „Finanzierende Banken waren vom Thema Hotel in den letzten beiden Jahren nicht begeistert und reagierten mit überhöhten Zinskonditionen. Dies führte dazu, dass sich Projekte mit dieser Nutzung oftmals nicht mehr rechneten und entweder gar nicht oder mit einer anderen Nutzungsart weiterverfolgt wurden.“ Projektrealisierungen sind derzeit vor allem aber durch unkalkulierbare Baukosten und fehlende Materialien in Folge schwacher Lieferketten gefährdet. Developer erleben plötzlich einen nie gekannten Stillstand auf ihren Baustellen. „Wir versuchen, wenn möglich, die Unwägbarkeiten bei den Preisen mittels Festpreisen in unseren Verträgen mit Unternehmen abzubilden. Durch den Fachkräftemangel und die hohe Auslastung der Unternehmen mit Aufträgen ist dies jedoch schwierig, da im Zweifelsfall der Auftrag schlicht ohne Preisgleitklausel nicht angenommen wird“, so Weishaupt. Im Ergebnis sind belastbare Kalkulationen erschwert oder gar unmöglich. Dies insbesondere mit Blick darauf, dass wiederum potenzielle Erwerber eben nicht bereit sind, Preisgleitklauseln in Kaufverträgen zu akzeptieren.

ESG-PRODUKTE ERFORDERN PREISZUGESTÄNDNISSE VON MIETER UND KÄUFER

ESG ist das Gebot der Stunde für Entwickler ebenso wie für institutionelle Investoren und zertifizierte Neubauten werden zur neuen Norm. Der höhere Planungsaufwand, die Materialauswahl und der Zertifizierungsprozess treiben den Preis bei der Errichtung deutlich nach oben. Hinzu kommen die gestiegenen Grundstückspreise. Doch wie wir aus Gesprächen mit Mietern und Betreibern erfahren, ist bislang tendenziell keine Bereitschaft für eine höhere Mietzahlung für besonders energieeffiziente oder ESG-konforme Projekte gegeben. Weishaupt, dessen Neubauobjekte alle nach DGNB Gold-Standard zertifiziert sind, bestätigt uns das Marktverhalten. Für Projektentwickler geht es unter den aktuellen Rahmenbedingungen vor allem darum die Objekte wertig und marktkonform zu planen um eine Realisierung überhaupt umsetzen zu können. Aus zahlreichen Gesprächen mit Investoren erfahren wir auch, dass die Zertifizierung zwar einen immer wichtigeren Anteil an der Ankaufsentscheidung eines Projektes hat. Vor allem institutionelle Investoren verfolgen marktgängige Produkte ohne Zertifizierung in der Regel nachrangig oder gar nicht mehr. Dies geht jedoch nicht zwangsläufig mit der Akzeptanz höherer Ankaufspreise bzw. niedriger Rendite einher.

GLOBALES KAPITAL SUCHT TROTZ ZINSANSTIEG INFLATIONSGETRIEBEN WEITER NACH ANLAGECHANCEN

Die Fed ist vorangegangen (0,75% per 05.05.22) und die EZB wird im Laufe des Jahres den Leitzins zur Eindämmung der Inflation ebenfalls anheben. Kredite und Investitionen verteuern sich somit. Bei der vorherrschenden Geldpolitik der EZB verbleibt immer noch eine hohe Menge Liquidität im Markt und muss angelegt werden. Immobilien spielen weiterhin eine wichtige Rolle, da sie als krisensichere Kapitalanlage gelten und vor allem institutionelle Investoren in der Auswahl ihrer Anlagemöglichkeiten beschränkt sind.

ZUNEHMENDE NACHFRAGE TRIFFT AUF GERINGERES ANGEBOT, KEINE RENDITEABSCHLÄGE BEI ESG-KONFORMEN PRODUKTEN

Derzeit beobachten wir mehrere Entwicklungen im Hotelinvestmentmarkt, welche sich teilweise wechselseitig verstärken oder aufheben:

Zinserhöhungen führen einerseits dazu, dass Alternativinvestments in Anleihen etc. wieder attraktiver werden, was zu einem Nachfragerückgang bei Immobilien führen könnte. Gleichzeitig wirken steigende Zinsen kostentreibend – knapp kalkulierte Projekte können möglicherweise nicht mehr realisiert werden. Daraus folgend reduziert sich das Angebot.
Eine weiter andauernde Finanzierungszurückhaltung von Banken etc. führt dazu, dass Projektentwickler weniger Produkte realisieren und im Markt platzieren können. Insbesondere unter Berücksichtigung der langen Vorlaufzeiten bei Projektentwicklungen wird dies angebotsdämpfend wirken.
Die institutionellen Investoren werden sich mit ihrer Anlagestrategie noch stärker auf die Nachhaltigkeits-Anforderungen bzw. ESG-Faktoren fokussieren , um das Kapitalanlagerisiko zu minimieren. Die Portfolioumschichtungen und Neuankäufe führen bei qualitativ entsprechenden (z. B. zertifizierten) Objekten zu einer Nachfrageerhöhung mit dem Ergebnis steigender Preise. Anzumerken ist, dass nach unseren Beobachtungen Investoren momentan unverändert nicht zu Renditeabschlägen bei Erfüllung der vorgenannten Kriterien bereit sind.
Bei Bestandsobjekten wiederum ist im Einzelfall zu prüfen, ob diese mit geeigneten Maßnahmen ertüchtigt werden können und damit im Markt ebenfalls bei den vorgenannten Investorengruppen platzierbar sind. Sofern diese Objekte nicht ertüchtigt werden können (obwohl Vermietung und Nutzung stabil sind), werden diese nicht dem Investmentmarkt zugeführt: Eigentümer sind nicht bereit, für stabile, funktionierende Objekte beim Verkauf einen Discount zu akzeptieren. In der Summe führt auch dies zu einer Verknappung adäquater Produkte.

All die vorgenannten Trends und Entwicklungen sind unseres Erachtens nicht geeignet, generell wesentliche Renditesteigerungen zu erzielen bzw. wirken nicht oder nur eingeschränkt preisreduzierend. Insbesondere bei Neubauprojekten mit entsprechender Zertifizierung sehen wir eine klare Tendenz zu teilweise deutlichen Preissteigerungen bzw. Renditeabschlägen. Hier besteht kurz- und mittelfristig ein deutlicher Nachfrageüberhang, welcher ganz klar regulatorisch verursacht und damit für die Investoren unausweichlich ist. Werden entsprechende Projektentwicklungen jetzt angestoßen, stehen diese zum passenden Zeitpunkt dem Markt zur Verfügung und können zu entsprechenden Preisen platziert werden.

Autor: Oliver Kaiser | Mai 2022

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Ausgangslage

Doch warum? Was braucht es, um z. B. eine Office-Immobilie intelligent zu konvertieren?

1. Die Lage

2. Die Größe

3. Der Nutzungsmix

4. Der Passende Betreiber

5. Bauliche Herausforderungen

6. Das Geld & Die Pacht

7. Der Buchwert

Conclusio

Hotels in Deutschland: eine Bestandsaufnahme

HOTELS IN DEUTSCHLAND: EINE AKTUELLE BESTANDSAUFNAHME

WELCHES BILD ZEIGT SICH BEI DEN BESTANDSHOTELS IN DEUTSCHLAND, DIE BIS 2004 ERÖFFNET WURDEN?

UND WORAUF KOMMT ES AN?